宅急送：紅旗還能打多久

　　●2008年之前我不考慮市場競爭的事情。3年內(nèi)對我最重要的不是網(wǎng)絡(luò)和車輛，而是員工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿錢不干活，企業(yè)還談什么發(fā)展？

　　●如果我做錯事情了，宅急送會有人馬上把我拉下馬，我們已經(jīng)有了這樣的制度

　●從現(xiàn)在開始，中國的企業(yè)不玩資本就做不大，光玩資本也會死掉。未來的企業(yè)家，應(yīng)該是資本和管理都在行，否則就不叫企業(yè)家

　　□記者 謝鵬

　　估計很少有像陳平這樣的民企老板，一邊喊著要到香港上市，一邊跟記者大談如何用毛澤東思想來管理企業(yè)。

　　行伍出身的陳平41歲了，他拉扯著宅急送在中國物流市場上已經(jīng)跌跌撞撞地走了12個年頭。如今，宅急送建立起了一張被陳平稱為“在國內(nèi)只遜色于郵政EMS”的龐大網(wǎng)絡(luò)。在全國擁有32家分公司、三大物流基地、300余家營業(yè)廳所和385家合作公司，授權(quán)專營承運商80多家。宅急送的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了全國2000多個城市和地區(qū)。對這個固定資產(chǎn)達到3億元的物流快遞企業(yè)來說，2005年的3800萬贏利，不算多也不算少。

　　現(xiàn)在，陳平正打算開放他辛苦打造的龐大的物流平臺。4月17日，宅急送召開物流平臺推介會，宣布將自己的網(wǎng)絡(luò)向所有同行開放。盡管“想請的政府和跨國企業(yè)的大人物大都沒有到場”，但是從上海、廣州乃至西安趕過來的很多中小物流企業(yè)的代表們，還是把陳平包圍了好長時間，有的想跟宅急送合作，有的則想把自己的企業(yè)賣給陳平。

　　當(dāng)陳平能夠坐下來接受記者專訪的時候，他說的第一句話是：“宅急送不能再關(guān)起門來鬧革命了?！?/P>

　　2005年12月11日，中國的物流快遞行業(yè)全面對外開放?？鐕揞^們的動作頓時讓人眼花繚亂。早在2004年底就已經(jīng)花1億美元提前贖身的UPS，于今年4月初宣布將在7月份推出面向中國中小企業(yè)客戶的零售店——中小企業(yè)正是目前宅急送的主要客戶群；荷蘭巨頭TNT則以1.35億美元買下了華宇物流，涉足中國零擔(dān)貨運市場；DHL也將在今年拿出2億美元進軍中國的備件物流市場；聯(lián)邦快遞更是出手闊綽，以4億美元現(xiàn)金買下大田快遞在全國的所有網(wǎng)絡(luò)和資產(chǎn)，同時加緊“中小企業(yè)計劃”的實施，這給長期以來與大田快遞激烈競爭的宅急送帶來巨大壓力。

　　一向被陳平稱為“對市場變化反應(yīng)太慢”的國有企業(yè)同樣沒有閑著。 中國郵政EMS與中郵物流將在今年完成合并，這無疑將加大郵政在與宅急送爭奪國內(nèi)包裹派送市場時的競爭砝碼。

　　面對開放后的市場變化，一直“夾縫中生存”的民營物流企業(yè)不是轉(zhuǎn)型便是“賣身”投靠跨國巨頭，開放后的中國物流快遞市場的整合大幕已經(jīng)拉開。

　　盡管市場已經(jīng)開放，但是業(yè)內(nèi)人士判斷，由于在中國缺少網(wǎng)點和偏高的服務(wù)價格，幾大巨頭暫時不會大舉進軍國內(nèi)快遞市場。然而，暫時不大舉進軍并不等于不進軍。“跨國巨頭們已經(jīng)率先選擇進入國內(nèi)包裹派送領(lǐng)域了，而這也是目前我們的主營業(yè)務(wù)?！标惼教寡?，盡管還有幾年的喘息時間，但是他已經(jīng)感到了壓力。陳平的民族大旗還能打多久？如何打下去？

　　《商務(wù)周刊》：目前中國物流和快遞市場上的企業(yè)，其規(guī)模大小參差不齊，很多小企業(yè)從客戶那里拿了單子后沒法運送。我了解到一個數(shù)據(jù)，這個市場上大約有50%的業(yè)務(wù)是在同行之間進行相互代理。宅急送這次大張旗鼓地向同行推銷自己的物流平臺，與目前同行之間已經(jīng)存在的這種業(yè)務(wù)代理模式有何不同？

　　陳平：有兩點不同。第一，目前同行之間業(yè)務(wù)的相互代理只是一種松散型的聯(lián)盟。比如我在上海你在北京，你幫我收件我?guī)湍闩伤?，我們共享利潤。這與我要采取的合作模式不同，因為我只要同行的貨量而不要利潤。我現(xiàn)在的攤子太大了，而貨量太少，這造成我的很多汽車幾乎是空著車在路上跑。比如我有1000噸的運送能力，但是目前我能夠拿到的貨只有500噸，剩下的500噸運力就被浪費掉了。因此我只要貨，把利潤讓給你。

　　第二個不同在于，與目前同行之間的合作多為低端相比，我們現(xiàn)在要開放的這個平臺是高層次的。我把我們的很多精品業(yè)務(wù)都拿到這個平臺上來，很多高附加值的業(yè)務(wù)，比如異地調(diào)貨、代收貨款、保險理賠和簽單返回等，一般的企業(yè)做不了這些業(yè)務(wù)，而這些又恰恰是高利潤的業(yè)務(wù)。這樣的模式就很吸引人了。

　　《商務(wù)周刊》：可是我發(fā)現(xiàn)宅急送的精品服務(wù)，比如做日本專線的國際件，你們的日本投資者在日本并不擁有郵政EMS和中鐵快運這樣龐大的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)。您能想到的辦法您的對手們也能夠想到，不僅僅是郵政EMS和中鐵快運，你們在北方的對手大通、華東的申通和南方的順豐都可以模仿您。

　　陳平：你說得很對。宅急送現(xiàn)在不能再關(guān)起門來鬧革命了。我們現(xiàn)在的日本國際快件專線主要是委托日本郵政來開展，我過幾天又要去日本談這方面的合作，而且我們的日本投資者可以做中介來幫助我們和日本郵政合作。與郵政EMS一樣，日本郵政在其國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)也很大。

　　現(xiàn)在順豐和申通本身有很大的網(wǎng)絡(luò)，它們不需要掛靠，因此不會來模仿我。比如他們拿到10封信，可以用一輛自行車去派送，拿到20封或者100封信可能選擇小面去送，拿到1000封信就用金杯車派送。但是我們即使只拿到兩封信也得使用小面去送。我們在全國的網(wǎng)絡(luò)都是直營式的，申通是加盟性質(zhì)的，所以不需要模仿我。

　　唯一能夠模仿我的就是中鐵和郵政，目前他們也面臨網(wǎng)絡(luò)的浪費現(xiàn)象。比如郵政EMS的網(wǎng)絡(luò)，運力剩余了一半。不過我不擔(dān)心它們跟我搶，它們不是市場化的企業(yè)，沒有這個動力出拳競爭，即使我想跟它們打，它們也未必愿意接招。

　　《商務(wù)周刊》：隨著中國物流業(yè)的開放，很多企業(yè)在變，有的在轉(zhuǎn)型。比如受《郵政法》專營權(quán)限制的申通開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。有的則是把自己賣了，比如大田和華宇賣給了跨國巨頭。作為民營物流企業(yè)，宅急送如何看待這種現(xiàn)象？

　　陳平：大田快遞被聯(lián)邦快遞收購和TNT收購華宇物流，實際上都是開放后中國物流市場大洗牌的一種預(yù)兆。民營物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型或變賣，都是市場的手在起作用，靠的是市場規(guī)則，這也說明整個物流行業(yè)正在走向成熟。

　　不要擔(dān)心這會削弱這個行業(yè)或者民族企業(yè)的競爭力。一個行業(yè)的轉(zhuǎn)型都要經(jīng)過混亂和陣痛，進而產(chǎn)生新的市場秩序。民企、國企和外企這三股力量將此消彼長，以前國有企業(yè)是先導(dǎo)，現(xiàn)在卻變成了副手；外資以前是副手，現(xiàn)在變成了市場中的先鋒；民企以前是補充，現(xiàn)在變成了重要的組成部分。不能夠簡單的認(rèn)為民企變小了就是市場的錯誤，民企變大就是市場的正確。關(guān)鍵是要看資源的配置是否合適。如果資源配置合理，產(chǎn)業(yè)也就得到了優(yōu)化，管理不好的企業(yè)讓外資來做沒有什么不好，每個企業(yè)找到了自己的定位，這就是最佳的市場秩序。

　　再過10年，民企如果沒有死掉，沒有出局，存留下來了，這就是最好的民企。合作是市場開放后的大方向，對于宅急送新開展的國際快件業(yè)務(wù)，我們正加大同“四大家族”的合作。

　　《商務(wù)周刊》：在中國缺少網(wǎng)絡(luò)是讓跨國快遞巨頭最頭痛的問題。您的網(wǎng)絡(luò)比已經(jīng)賣給外資的大田和華宇還要龐大，幾大巨頭肯定都找過您，要來買宅急送的網(wǎng)絡(luò)。

　　陳平：是找過。法國郵政早在3年前就想買我們的網(wǎng)絡(luò)。目前至少有5家國際快遞巨頭來找過我，最高的出價達到1.7億美元，這還是幾年前的價格。幾大巨頭就像挑媳婦一樣，先找到宅急送這樣的漂亮姑娘，被我拒絕之后才去找別人。不過現(xiàn)在它們已經(jīng)不來找我了，都知道陳平是鐵了心的要做民族品牌，要扛民族大旗。

　　《商務(wù)周刊》：盡管您的網(wǎng)絡(luò)很大，但是您的攤子似乎鋪得太大、太快了。我知道，宅急送最快的時候一年鋪了幾百個網(wǎng)點。而我在你們的企業(yè)內(nèi)刊里發(fā)現(xiàn)，有很多網(wǎng)點的負(fù)責(zé)人由于管理問題曾被您處罰，內(nèi)部矛盾已經(jīng)暴露出來了。您似乎在四處出擊，把宅急送放在市場上不同層次的競爭對手面前。您不考慮風(fēng)險和成本嗎？

　　陳平：這些都是戰(zhàn)略考慮。如果我們不在二三級城市建立網(wǎng)點，我們就沒有辦法跟郵政EMS和其他對手形成差異化的競爭。我只有把網(wǎng)絡(luò)覆蓋到二三級城市，才能夠保證我的貨量不斷上升。我覺得必須得先有攤子，再談貨量。這跟先有雞，再用雞來生蛋是一回事。

　　宅急送表面看是“大而全”，實際上我們所有的業(yè)務(wù)都有內(nèi)在聯(lián)系。所謂“大而全”是指業(yè)務(wù)分離，如果我去做地產(chǎn)、做酒店，這個多元化對我來說肯定是要失敗。我們每一項新業(yè)務(wù)的開展都圍繞快遞這條主線來鋪，只要跟快遞掛鉤的我們就做。目前快遞占我們所有業(yè)務(wù)的80%，倉儲和國際件等業(yè)務(wù)占的比例很小。

　　宅急送以前做的業(yè)務(wù)很殘缺，過去我們經(jīng)常把貨從全國各地拿來后交給大田做。比如客戶給我一包茶葉，我還得拿這包茶葉去找聯(lián)邦快遞和大田的合資公司才能夠寄到美國，這樣我就留不住客戶了。因此我們現(xiàn)在開始做國際快遞就是出于這樣的考慮。近半年多來的試運營表明，我們的增長在200%—300%之間，當(dāng)然這與我們的基數(shù)小有關(guān)，但是說明我們是有能力開展這個業(yè)務(wù)的，而且也有市場讓我們?nèi)プ?。不是我們強項的業(yè)務(wù)，我就包給同行去做。所以不能說我們的攤子大，控制不了。我們的攤子嚴(yán)格來說不大，從快遞來講，我們跟聯(lián)邦相比太小了，聯(lián)邦700架飛機，30萬人，一樣管理得很好。

　　《商務(wù)周刊》：市場開放后，聯(lián)邦快遞提出了中小企業(yè)計劃，UPS也打算在今年開設(shè)面向中小企業(yè)客戶的零售店。巨頭們已經(jīng)開始向您的地盤滲透，而您卻無法打入他們主導(dǎo)的高利潤的高端客戶市場，是不是由于你們硬件跟不上？

　　陳平：不完全是這樣。我們以前拿不到高端客戶并不是由于我們的硬件條件不好，而是由于我們軟件上做得不到位，也就是說我們的資金和服務(wù)有問題?，F(xiàn)在我們的硬件條件開始得到改善，我們花了700多萬引進的射頻技術(shù)RFID將在今年5月上線，目前聯(lián)邦快遞用的也是這種技術(shù)，在這點上我們就與巨頭們沒有差別了。但是現(xiàn)在我們還是拿不到太多的高端客戶。為什么呢？還是我們的服務(wù)水平達不到，我們的品牌跟國際“四大”相比還有差距。雖然我們在取件和價格上比較靈活，但是高端客戶對時效的敏感高于價格。

　　《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在國際四大巨頭在短時期內(nèi)應(yīng)該還不會大舉進軍中國國內(nèi)快遞市場，這在某種程度上給了你們一定的喘息時間。我知道您給自己定下了一個目標(biāo)：7—8年內(nèi)做中國物流業(yè)最偉大的公司。但是現(xiàn)在競爭環(huán)境如此險惡，而且您沒有太多的政策優(yōu)勢，資金也缺乏，沒有自己的飛機，您的底氣從何而來？

　　陳平：我們的不足的確很多。但2008年之前我不考慮市場競爭的事情，這3年內(nèi)對我最重要的不是網(wǎng)絡(luò)和車輛，而是員工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿錢不干活，企業(yè)還談什么發(fā)展？

　　今年是我們的員工年，我們已經(jīng)做了大量的工作。目前我們80%的員工已經(jīng)有了社保，通過培訓(xùn)、招聘和淘汰以及績效考核，淘汰一批不合格的員工。2007年底我們再成功上市，把資金問題也解決掉。那時候網(wǎng)絡(luò)有了，車子有了，市場也有了。人才和資金問題本來就是我們與四大巨頭的根本差距，這兩個問題一旦解決了我還怕什么？

　　而且，在3年內(nèi)我還要把我的國際快件業(yè)務(wù)做大，我也要進行行業(yè)整合，把一些小的企業(yè)并過來。其實今天你也看到了，已經(jīng)有很多人要找我談賣企業(yè)的事情。有的企業(yè)家做了一輩子很辛苦，你給他1000萬元，他很愿意。所以未來三年我敢笑，笑得出聲，就是這個原因。

　　《商務(wù)周刊》：我發(fā)現(xiàn)這次來參加推介會的有很多是原來從宅急送出去創(chuàng)業(yè)的人。這些人接受了宅急送的培養(yǎng)，然后自己去創(chuàng)辦企業(yè)，反過來跟宅急送競爭。這就像是一個輪回，一個惡性循環(huán)，這樣下去您的人才庫怎么建立？

　　陳平：你說得很對，宅急送的確流失了很多人才。他們出去之后復(fù)制我們的模式，拉走我們的客戶?，F(xiàn)在我把這些人請回來，他們將來可能又會出去，的確像是一個惡性循環(huán)。但是他們很難做到我這樣大的規(guī)模。市場已經(jīng)不是12年前我創(chuàng)業(yè)時的市場了，他們已經(jīng)沒有做大的機會。他們最多只能做一個區(qū)域品牌，做不成全國品牌。就算你做成了區(qū)域品牌，我把他們買過來，或者跟他們合作，這可以彌補宅急送在一些區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)不足。我并不擔(dān)心從我這里出去的人能夠給我?guī)眍嵏残缘穆闊?，相反，他們只能夠讓我的枝葉更加茂盛，讓我的根更加粗壯。

　　我可以自信的說，宅急送不可能出現(xiàn)大批人才出走的可能。有的人離開，是笑著離開的，沒有仇恨；有的人離開是懷著仇恨的，他們是被我開除的。而那些離開宅急送的人，可能在外面發(fā)展的不是很好，甚至只能夠維持生計。今天我把他們請回來，跟他們合作，向他們開放我的平臺，這也是換取人心的辦法。

　　《商務(wù)周刊》：您一直說要做中國的聯(lián)邦快遞，您也跟聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO施偉德一樣出身行伍。一個企業(yè)在剛剛起步的時候，創(chuàng)業(yè)者的個人性格對企業(yè)的發(fā)展可能會起到很大幫助，但是隨著企業(yè)的不斷壯大和市場的變化，家族式的管理必須讓位于職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)代企業(yè)管理制度?，F(xiàn)在您的企業(yè)看起來還是家族色彩很濃厚，這會不會造成管理上的混亂？

　　陳平：很多人也認(rèn)為，家族色彩是造成我們不能夠早日上市的原因。其實不是這樣。我個人在宅急送的威信很高，這是建立在我所做出的決定正確的基礎(chǔ)之上。如果我的決策不對，經(jīng)理班子會反對，經(jīng)理班子反對沒有用的話他們就會用腳投票，會走人。我們是有董事會的，為什么國外的董事成員對我不加干涉？因為我沒有做錯事。你放心，如果我做錯事情了，宅急送會有人馬上把我拉下馬，我們已經(jīng)有了這樣的制度。

　　《商務(wù)周刊》：我接觸過一些業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，他們說陳平是一個能夠踏踏實實做企業(yè)的人，但是可能并不善于做資本運作。他們的理由有很多，其中一條就是，陳平喊了好多年上市，但是直到現(xiàn)在還是沒有一個結(jié)果。您怎么回應(yīng)他們的質(zhì)疑？

　　陳平：我覺得這個觀點肯定不對。企業(yè)的經(jīng)營和資本運作并不能隔離開來?，F(xiàn)在大家一談到資本運作就想到搞 股票、搞上市、炒概念，這些都是理解上的偏差。我認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營涵蓋了資本運作。反過來，一個金融家的工作也包含著管理和經(jīng)營。我們長期的問題是很多人不搞經(jīng)營而光去玩資本運作。

　　我敢說，宅急送上市后，我會在 資本市場玩得很好。企業(yè)的文化和管理很重要，不能急于上市，要先把企業(yè)管理好，把企業(yè)文化建立起來然后再利用資本運作去把企業(yè)做大?，F(xiàn)在不玩資本的時代已經(jīng)過去了，宅急送要買飛機，要引進人才，沒有足夠的資金辦不成。從現(xiàn)在開始，中國的企業(yè)不玩資本就做不大，但光玩資本也會死掉，顧雛軍和唐萬新就是例子。未來的企業(yè)家，應(yīng)該是資本和管理都在行，否則就不叫企業(yè)家。