中國(guó)離“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)”有多遠(yuǎn)？

盡管中國(guó)企業(yè)高度認(rèn)同全球化競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，但自己距離這一步還差很遠(yuǎn)。

中國(guó)可謂是這個(gè)世界上最喜歡追逐熱門概念的國(guó)家，比如"學(xué)習(xí)型組織"、"核心競(jìng)爭(zhēng)力"、"６個(gè)西格瑪"等。"供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)"便是受到追捧的諸多概念中的一個(gè)。這幾年，有關(guān)"全球化競(jìng)爭(zhēng)已不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)"之類的話語(yǔ)，在報(bào)刊、會(huì)議和業(yè)界精英口中出現(xiàn)頻率之高，給人的感覺是中國(guó)的企業(yè)早已融入 "供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)"之中了。但參加了9月7日在上海召開的"高科技電子行業(yè)供應(yīng)鏈峰會(huì)"之后，方知達(dá)到此等境界還有很長(zhǎng)的路要走。

十年無進(jìn)步

在"供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)"的測(cè)量中，物流水平被認(rèn)為是一把重要標(biāo)尺。據(jù)此次會(huì)議提供的數(shù)據(jù)，2002年中國(guó)物流成本占GDP的比重高達(dá)21.4%，是美國(guó)的兩倍之多。到2004年，美國(guó)的物流成本又有所下降，中國(guó)卻依然"堅(jiān)挺"如昔。而21.4%這樣一個(gè)水平，竟然與1994年的數(shù)據(jù)(22.1%)大體相當(dāng)。

這意味著，中國(guó)的物流競(jìng)爭(zhēng)力在長(zhǎng)達(dá)10年的時(shí)間里基本上是原地徘徊，止步不前！

也許你會(huì)說這是全國(guó)平均數(shù)值，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)會(huì)不一樣。情況并非如此。復(fù)旦大學(xué)寧鐘教授對(duì)經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角地區(qū)的研究表明，該地區(qū)的本土物流公司多數(shù)是從倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)轉(zhuǎn)型過來的，業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)了型，經(jīng)營(yíng)理念和模式上卻未見脫胎，還是習(xí)慣于以降價(jià)、降質(zhì)的老套路進(jìn)行無序的競(jìng)爭(zhēng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。以汽車行業(yè)的第三方物流為例，基本處于物流企業(yè)各自為戰(zhàn)、服務(wù)水平低下的初級(jí)階段，幾乎看不到"整合供應(yīng)鏈"的蹤影。

由此造成的直接后果，就是運(yùn)輸空載高，倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本居高不下。"長(zhǎng)三角80%的外資和合資制造企業(yè)的物流服務(wù)都是交給跨國(guó)公司第三方物流做的。"寧教授說。

當(dāng)然，這并不意味著中國(guó)企業(yè)沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈，但它至少說明，我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈的"整合"上還有很長(zhǎng)一段路要走。

供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)離不開電子商務(wù)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的數(shù)據(jù)傳遞大多使用EDI標(biāo)準(zhǔn)，而國(guó)外相當(dāng)一部分大企業(yè)已轉(zhuǎn)向更為先進(jìn)的電子商務(wù)RosettaNet標(biāo)準(zhǔn)了，后者基于互聯(lián)網(wǎng)和100%的B-B業(yè)務(wù)流程，而不是像EDI那樣基于專用網(wǎng)和部分B-B流程。據(jù)RosettaNet中國(guó)聯(lián)盟技術(shù)總監(jiān)楊曉飛介紹，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這一重大轉(zhuǎn)變中行動(dòng)緩慢，即使一些第一梯隊(duì)的旗艦企業(yè)，也還處在了解與熟悉的過程中。RosettaNet聯(lián)盟組織2003年進(jìn)入中國(guó)，到目前為止，使用RosettaNet開展電子商務(wù)的用戶還是鳳毛麟角。"中國(guó)加入WTO，已經(jīng)成為全球供應(yīng)鏈的一部分，但大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)還沒有準(zhǔn)備好，問題還很多。"楊曉飛告訴《計(jì)算機(jī)世界》。RosettaNet 是由全球400多個(gè)頂尖企業(yè)包括電子組件制造商、信息科技及半導(dǎo)體制造商等所共同組成的團(tuán)體，致力于建立、應(yīng)用并提倡開放性的電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

看來，"整合供應(yīng)鏈參與競(jìng)爭(zhēng)"說說容易，實(shí)際做到就難了。

最棘手的變化

"變"是企業(yè)永恒的主題，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)是隨技術(shù)和市場(chǎng)游走的變色龍，目前這條變色龍面對(duì)的最為棘手的變化，正是供應(yīng)鏈的變化。

供應(yīng)鏈變化的一個(gè)最直觀的表現(xiàn)，就是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的急劇擴(kuò)張，"鏈接"的伙伴和用戶越來越多。因?yàn)槊鎸?duì)全球化浪潮、外包業(yè)務(wù)的盛行，以及IT產(chǎn)品的加速度更新，企業(yè)必須把觸角向遠(yuǎn)方延伸，直至實(shí)行全球采購(gòu)、全球銷售、全球開發(fā)。這不能不說是件好事。但如同硬幣總有兩個(gè)面，伙伴增多和業(yè)務(wù)細(xì)分固然可以降低成本、縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，卻也會(huì)產(chǎn)生新的障礙——合作環(huán)節(jié)增多的障礙。如同一個(gè)樂手演奏可以自由揮灑，多個(gè)樂手合奏就有了配合上的難度。這就需要供應(yīng)鏈管理水平的提升了。

供應(yīng)鏈管理對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)并不是新話題，很多企業(yè)早幾年就用上了ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）乃至SCM（供應(yīng)鏈管理）。但與會(huì)專家認(rèn)為，中國(guó)很多供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上還屬于一種小范圍的、低水平的縱向式管理，而發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)已進(jìn)入橫向式管理的新階段，管理內(nèi)容和方式都發(fā)生了重大變化。"傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)强v向整合，容易控制。現(xiàn)代工業(yè)是橫向整合，難以控制。"中外運(yùn)敦豪亞太供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)副總裁Alfred Goh說。

從概念上看，供應(yīng)鏈已不僅僅包括采購(gòu)，還包括分銷，甚至委托設(shè)計(jì)、委托開發(fā)等一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的環(huán)節(jié)。以HP公司為例，其供應(yīng)鏈除了采購(gòu)還包括設(shè)計(jì)協(xié)作鏈、服務(wù)支持協(xié)作鏈、庫(kù)存協(xié)作鏈和制造協(xié)作鏈。"企業(yè)要想以最快的速度響應(yīng)市場(chǎng)，最大限度地降低成本，就必須全方位地協(xié)同作戰(zhàn)，這使‘供應(yīng)鏈'的概念變大，采購(gòu)僅僅是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。" HP亞太區(qū)資深顧問Kazunori Nishida說。

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和越攤越薄的利潤(rùn)面前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)開始趨向"柔性化"，組織的界限也變得模糊起來。譬如分銷商開始承擔(dān)起裝配商的角色，它們從制造商那里拿到的已不是成品而是零部件，因?yàn)榉咒N之前進(jìn)行裝配可以最大限度地降低成本。與此同時(shí)，第三方物流商則開始承擔(dān)分銷商的角色，分銷商也接受物流業(yè)務(wù)，"物流服務(wù)包容的內(nèi)容越來越復(fù)雜"，因?yàn)橛脩舾鼩g迎能夠提供綜合一站式服務(wù)的物流服務(wù)商。

這些變化對(duì)供應(yīng)鏈管理有了更多新的要求。第一個(gè)要求是信息更加透明。龐大供應(yīng)鏈的有效配合，靠的是公開透明的信息。供應(yīng)鏈上每一個(gè)物流動(dòng)作通常都伴有多次信息流的配合：從發(fā)出需求預(yù)測(cè)到下達(dá)訂單，再到發(fā)貨和收貨的通知，以及付款通知和市場(chǎng)反饋等等。信息的透明程度決定著供應(yīng)鏈的敏捷程度，透明度低會(huì)造成信息失真，而且越到下游失真程度越高，供應(yīng)鏈協(xié)作將因此失掉基礎(chǔ)。另一方面，供應(yīng)鏈的日趨復(fù)雜也使得信息傳遞的難度加大，必須采用先進(jìn)的信息技術(shù)，并注意建立信息共享激勵(lì)機(jī)制。

第二個(gè)要求是遵循產(chǎn)品生命周期原則。三菱電機(jī)的代表提醒"供應(yīng)鏈的變革要跟著產(chǎn)品的生命周期走"，在產(chǎn)品依次經(jīng)歷的開發(fā)期、導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰落期里，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)有所不同。譬如在成熟期，大量的生產(chǎn)制造和服務(wù)都可以外包出去；進(jìn)入衰落期則應(yīng)減少供應(yīng)商的數(shù)量，定單響應(yīng)要改成小批量?？傊?yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)變化的鏈，就像踢球，大家必須目標(biāo)一致地跟著球跑。

第三個(gè)要求是改單向思維為多向思維。單向思維適合簡(jiǎn)單的縱向式供應(yīng)鏈管理，而在全球一體化框架下的現(xiàn)代工業(yè)，異常復(fù)雜的供應(yīng)鏈已經(jīng)有了"七層管理模式"，管理思維也從單向走向多向。波爾多高等商學(xué)院（法國(guó)）副教授John Paul認(rèn)為，多向思維包括對(duì)合作伙伴的選優(yōu)與柔性整合原則。要找到適合你的合作伙伴，就要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：設(shè)定了目標(biāo)，"你做不到，我找別人"。多向思維還包括對(duì)意外的預(yù)案設(shè)置，譬如合作伙伴破產(chǎn)了怎么辦？市場(chǎng)出現(xiàn)了突發(fā)事件怎么辦？多向思維要遵循"雙羸"原則，遇事不能只顧自己而犧牲伙伴，須知合作伙伴在分擔(dān)你的風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也應(yīng)分享收獲，否則就失去了繼續(xù)合作的基礎(chǔ)。

誰(shuí)是主角？

在供應(yīng)鏈管理上，中國(guó)如何縮短與世界先進(jìn)水平的差距？專家開出的處方是大企業(yè)唱主角。

作為品牌的承載者和配套企業(yè)的整合者，大企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的領(lǐng)銜作用顯而易見，也責(zé)無旁貸。譬如條形碼與無線射頻技術(shù)RFID的普及，很大程度上要?dú)w功于沃爾瑪、家樂福這些零售巨頭。沃爾瑪采用RFID時(shí)，在配套商中先后實(shí)施了"試行"和"強(qiáng)制推行"的政策。英國(guó)建材零售巨頭百安居在中國(guó)每年會(huì)因?yàn)樾畔⒒贿_(dá)標(biāo)等原因淘汰掉10%的供貨商。百安居還動(dòng)用經(jīng)濟(jì)杠桿鞭策配套商推進(jìn)信息化，規(guī)定：因供貨商不能提供條碼商品和接受網(wǎng)上支付而增加的成本，則要向其加收相關(guān)費(fèi)用。