長虹財務部由成本中心飛躍成價值創(chuàng)造中心

2012-08-15－－ 眾所周知，企業(yè)的財務部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，財務部門的角色在短短的幾年之內就經歷了天翻地覆的變化，逐漸轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心。

說起信息化對財務部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸。“十幾年前絕大多數中國人尚不了解網絡這一概念，長虹也尚未搭建局域網，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務票據和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”

從2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導向，集團對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應地，從2005年起財務工作的重點也從傳統(tǒng)的財務管理和會計核算，擴展到了財務會計類工作、決策支持、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。

一年后，長虹還嘗試性地把財務分成了共享服務中心和管理中心。日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務結算，供應商、采購商等的外部財務往來也完全被納入進來，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。

過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經理、會計、出納等在內的一套完整的財務班子，并且對人員專業(yè)素質要求也非常高?，F在，集團財務共享中心實現日常財務核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務結算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實現相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務往來，亦是如此。

這樣，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個崗位進行財務處理的時間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現停滯，立即能找到責任崗位。透過財務共享中心，財務結算程序已實現標準化、自動化與流程化。

財務共享模式的誕生，也大大解放了財務管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務人員，進行日常的財務運作和處理，而核心層的財務管理人員，則通過引進更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，并為公司管理層制訂相關決策或戰(zhàn)略分析提供相應的財務分析。整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續(xù)的財務交易能力提供支撐。

不僅如此，整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，不僅為公司持續(xù)的財務交易能力提供支撐，而且已經開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協議。“財務總監(jiān)經常會跟我們一起出去談客戶。”虹信軟件副總經理劉嘉陵告訴記者。

2009年，財務部與一些公司開始了實質性合作。財務部門具有對外服務能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行?，既能掙錢，也能輸出長虹的財務管理經驗。