單點(diǎn)日均銷售破百元，配送成本下降45%：餓了么無人貨架盈利背后的阿里“魅影”

　　近日，餓了么旗下無人貨架品牌餓了么NOW宣布上海區(qū)域開始盈利。餓了么NOW官方表示，此次盈利是履約成本下降，便利架銷售額提升的結(jié)果。據(jù)其負(fù)責(zé)人陳騏透露，餓了么NOW目前在上海鋪設(shè)有2000多個(gè)點(diǎn)位，單點(diǎn)日均銷售100元左右。

　　就在不久前，業(yè)界關(guān)于部分無人貨架品牌資金鏈緊張、行業(yè)泡沫瀕臨破滅的傳聞甚囂塵上，餓了么無人貨架項(xiàng)目上海區(qū)域盈利的邏輯何在?餓了么NOW負(fù)責(zé)人陳騏在接受記者專訪時(shí)指出兩點(diǎn)：

　　其一、通過蜂鳥配送團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步降低配送成本，使其每車單次配送成本保持在16.5元上下。這比大部分無人貨架品牌使用的貨車巡回配送模式低出45%左右。

　　其次通過餓了么、口碑等平臺的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，增強(qiáng)其選品、運(yùn)營能力。據(jù)陳騏透露，餓了么通過研究動銷率、補(bǔ)貨率等指標(biāo)，逐漸增加鮮食占比，使得單點(diǎn)營收提升150%。

　　而在此前的2月26日，業(yè)內(nèi)有消息稱，阿里計(jì)劃以95億美元的價(jià)格全資收購餓了么。一般情況下，涉及并購整合事項(xiàng)的企業(yè)雙方會在正式公布前保持緘默。但在消息傳出不久后，餓了么宣布其無人貨架項(xiàng)目上海區(qū)域盈利，值得玩味。

　　“無人貨架業(yè)態(tài)的賽道會一直存在，但最終勝出的不會是純資本玩家，而是依靠戰(zhàn)略型資源占據(jù)整體優(yōu)勢的一方。”陳騏告訴記者。

　　無人貨架不能燒錢做規(guī)模  “開源節(jié)流”是盈利關(guān)鍵

      2017年前后，站在風(fēng)口上的無人零售項(xiàng)目，半年之間就有16家無人貨架獲得投、融資金額超過25億元。但此后不久，關(guān)于無人貨架品牌資金鏈斷裂，燒錢做規(guī)模的消息甚囂塵上。對此，陳騏表示并不意外。“資本扶植促使無人貨架品牌跑馬圈地，但規(guī)模擴(kuò)大無法使單點(diǎn)銷售增長。無人貨架只有依靠戰(zhàn)略型資源提升單點(diǎn)產(chǎn)出，降低履約配送成本，才是可持續(xù)發(fā)展之道。”

　　陳騏所說的戰(zhàn)略型資源，宏觀上看是指餓了么NOW的戰(zhàn)略定位。無人貨架領(lǐng)域玩家眾多，但不外乎兩種發(fā)展模式。陳騏認(rèn)為餓了么NOW屬于注重精細(xì)化運(yùn)營的零售項(xiàng)目。其發(fā)展模式是以區(qū)域?yàn)閱挝?，盈利一個(gè)復(fù)制一個(gè)，從而避免燒錢做規(guī)模。

　　另一種則是指依靠規(guī)模優(yōu)勢作文章的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，即在資本助推下跑馬圈地，在多個(gè)城市同時(shí)布局，從而獲得嫁接其他盈利點(diǎn)的可能，也就是互聯(lián)網(wǎng)思維所說的“羊毛出在豬身上”。但陳騏認(rèn)為，“無人貨架不是共享單車，每個(gè)點(diǎn)位需要持續(xù)投入，且單點(diǎn)營收與整體規(guī)模關(guān)聯(lián)不大。一旦失去資本扶植，很有可能因?yàn)槿狈ψ晕以煅芰Χ媾R淘汰。

　　從運(yùn)營端講，餓了么NOW計(jì)劃通過“開源節(jié)流”提升其盈利能力。在“開源”環(huán)節(jié)，餓了么NOW逐步構(gòu)建起盈利模型。它首先是通過商品零售獲利，由于無人貨架業(yè)態(tài)實(shí)際上是在與便利店搶客流，因而在市場培育期，餓了么NOW的商品毛利率控制在25%左右，恰好處于大賣場和便利店的綜合毛利率之間。

　　其次是開辟增值項(xiàng)目，通過團(tuán)購入口、辦公室服務(wù)等板塊盈利。舉例來說，消費(fèi)者在餓了么NOW無人貨架上掃碼后，會看到車?yán)遄拥膱F(tuán)購入口。該商品由供應(yīng)商提供次日達(dá)服務(wù)，餓了么抽取一定利潤，相當(dāng)于大賣場業(yè)態(tài)中的聯(lián)營扣點(diǎn)模式。

　　最后是發(fā)揮分眾傳媒功能。據(jù)陳騏透露，餓了么APP累積了大量的廣告客戶資源，無人貨架對他們來說有三大優(yōu)勢。首先是無人貨架所處的辦公室場景具有封閉性，有利于信息觸達(dá);其次是辦公室人群使品牌商能夠根據(jù)企業(yè)特性精準(zhǔn)投放，轉(zhuǎn)化率更高;最后是無人貨架投放區(qū)域，通常是經(jīng)過篩選的中高端消費(fèi)者，購買力更強(qiáng)。

　　記者了解到，餓了么NOW上海區(qū)域的單點(diǎn)日均銷售可達(dá)100元，其中50%為商品銷售額，35%至45%為團(tuán)購分成，余下5元是單點(diǎn)廣告投放的日均收益。

　　在“節(jié)流”環(huán)節(jié)，餓了么主要通過其戰(zhàn)略資源完成了“資本的原始積累”。簡單來說，運(yùn)營無人貨架項(xiàng)目所需的流量入口、潛在市場規(guī)模、履約配送團(tuán)隊(duì)以及供應(yīng)鏈能力，餓了么通過外賣、蜂鳥團(tuán)隊(duì)、口碑平臺等資源獲得了重要支持。

　　其中以履約配送成本節(jié)流最為明顯。據(jù)悉，無人貨架業(yè)態(tài)共有三種配送模式。大部分品牌通過貨車巡回配送。一般點(diǎn)位間車程加上停車時(shí)間，在20分鐘左右，補(bǔ)貨員上樓補(bǔ)貨需要30至40分鐘，為此每車單日可配送點(diǎn)位在10個(gè)至15個(gè)之間，履約配送成本約為30元。

　　類似于猩便利等無人零售項(xiàng)目，則通過搭建前置倉、開設(shè)便利店形成“店架協(xié)同”模式。但陳騏表示，“店架協(xié)同”模式的重要制約在于，開設(shè)便利店的速度跟不上無人貨架擴(kuò)張，并且只有配送車隊(duì)不與便利店或前置藏共擔(dān)運(yùn)營費(fèi)用，才有可能支持無人貨架降低履約成本。

　　而餓了么NOW所用的蜂鳥配送模式，是在上午11點(diǎn)前或下午2點(diǎn)至5點(diǎn)間，由配送車隊(duì)送貨至蜂鳥驛站，通過APP召喚符合“單程配送路徑”條件的周邊騎手送貨。當(dāng)旗手為無人貨架補(bǔ)貨后，可在周邊接受外賣訂單。這樣一來，餓了么一方面調(diào)動了外賣訂單波谷期的人力資源，另一方面也將無人貨架的配送成本降低至16.5元/單。

　　降低貨損、盜損比例 逐步提升“長保”鮮食占比

      每當(dāng)業(yè)界談起制約無人貨架發(fā)展的主要因素，離不開“貨損、盜損”等問題。甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為，“無人貨架”操盤者高估了辦公室白領(lǐng)的誠信度。但陳騏告訴記者，他們不但通過低成本技術(shù)設(shè)備投入，防損機(jī)制保障將貨損比例控制在可接受范圍內(nèi)，還通過提升“長保”鮮食占比，使單點(diǎn)營收提升1.5倍。

　　對比部分無人零售項(xiàng)目通過增加RFID貼紙等方式防損的做法，陳騏認(rèn)為所有的技術(shù)應(yīng)用都應(yīng)該以商品銷售額為基礎(chǔ)。“比如說一瓶礦泉水的零售價(jià)約為2元，一張RFID貼紙的價(jià)格就在0.3元左右，這顯然是不合理的。”為此，餓了么NOW主要通過增加一次性投入的低成本攝像頭、重力感應(yīng)裝置以及掃碼開門的半智能化設(shè)備增強(qiáng)放損能力。

　　但所謂“防君子不防小人”，通過機(jī)制保障，從根源上解決貨損問題才是長久之道。針對待拓展區(qū)域，餓了么NOW進(jìn)一步提高投放門檻，例如將入駐辦公場所的標(biāo)準(zhǔn)從30人至50人提升至50人以上。一方面減緩擴(kuò)張速度，提升精細(xì)化運(yùn)營能力;另一方面也為客群選擇打下基礎(chǔ)。

　　對于現(xiàn)有布點(diǎn)，餓了么NOW啟動了相應(yīng)的汰換機(jī)制，例如貨損率較高的辦公場所，餓了么NOW選擇立即退出。據(jù)陳騏表示，“我們不需要去培養(yǎng)用戶誠信購物的習(xí)慣，那樣成本太高，不如及時(shí)止損。”

　　在團(tuán)隊(duì)管理方面，餓了么NOW將點(diǎn)位營收水平與BD人員的績效掛鉤。這至少可以避免他們不會在拓展市場時(shí)惡意選擇低可信度的辦公場所。另外，餓了么NOW表示，他們借助的蜂鳥配送團(tuán)隊(duì)，建立有誠信檔案。相比較眾包配送團(tuán)隊(duì)來說，“監(jiān)守自盜”的違法成本較高。因此在一定程度上，減少了配送環(huán)節(jié)上的盜損問題。

　　此次上海區(qū)域盈利后，餓了么NOW計(jì)劃從商品力與運(yùn)營管理水平上提升其盈利能力。它借助餓了么APP大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對可供進(jìn)駐的辦公場所進(jìn)行分級，隨后決定貨架如何組合投放以及單個(gè)點(diǎn)位的商品結(jié)構(gòu)。一般來說，如果用“A、B”分別代表便利架和冷柜，餓了么NOW的投放組合就有“A”、“B”、“A+B”、“A+A+B”、“A+B+B”五種模式。

　　每當(dāng)餓了么NOW拓展新的點(diǎn)位，它會首先鋪設(shè)常規(guī)包裝食品，隨后根據(jù)動銷率、補(bǔ)貨率逐步增加“長保質(zhì)期”鮮食占比。陳騏告訴記者，“例如蘋果、面包等鮮食在冷柜中的保質(zhì)期可達(dá)三天左右，只要我們的補(bǔ)貨間隔短于商品保質(zhì)期，就可以鋪設(shè)鮮食。”

　　但是，餓了么NOW不會自建鮮食工廠和開發(fā)自有品牌。在陳騏看來，長三角周邊擁有數(shù)量眾多的鮮食代加工廠，完全可以滿足餓了么NOW的采購需求。所謂提升商品差異化，在無人貨架領(lǐng)域來說還不是時(shí)候。

　　若接入阿里系 餓了么或與口碑合并

      陳騏表示餓了么NOW目前依然保持其獨(dú)立性，但據(jù)公開報(bào)道顯示，餓了么CEO張旭豪對阿里及控制權(quán)的看法已在2017年出現(xiàn)明顯變化。他表示，“盡管阿里有強(qiáng)勢的一面，但它實(shí)質(zhì)是好的。控制不控制，其實(shí)在于你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個(gè)退出渠道，對于股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。”

　　如果阿里確認(rèn)收購餓了么，后者有可能被并入阿里本地生活服務(wù)平臺——口碑。早在2016年4月，餓了么與口碑已有合作。

　　當(dāng)時(shí)，伴隨著阿里巴巴、螞蟻金服作為戰(zhàn)略投資方，將12.5億美元資金注入餓了么，口碑外賣服務(wù)開始由餓了么提供運(yùn)營支持。在信用、保險(xiǎn)、金融貸款等方面，餓了么也與螞蟻金服展開合作。例如餓了么的中小商戶、眾包配送服務(wù)商及個(gè)人，均可獲得螞蟻金服提供的金融服務(wù)。為此有評論稱，雖然公告稱餓了么是與口碑外賣合并，倒不如說是阿里拋棄了口碑外賣，由餓了么完全取代。

　　但是，隨著口碑納入新零售體系，由向螞蟻金服匯報(bào)改為向阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇匯報(bào)后，餓了么與口碑的角色將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。有觀點(diǎn)認(rèn)為，此次合并若正式達(dá)成，餓了么可以主攻以外賣為主的到家業(yè)務(wù)，口碑則立足于到店消費(fèi)，雙方將承擔(dān)以餐飲業(yè)態(tài)為主體的本地生活服務(wù)項(xiàng)目，并推動其“新零售”模式落地。

　　這樣一來，餓了么+口碑，即有可能和盒馬、大潤發(fā)、銀泰等品牌代表的不同業(yè)態(tài)互相配合，在線下餐飲、實(shí)體零售、休閑娛樂等垂直行業(yè)全面展開新零售布局。