四專家點(diǎn)評(píng)：ISO9002與ERP能完美融合嗎？

點(diǎn)評(píng)專家
趙春雨 永恩投資（集團(tuán)）有限公司達(dá)芙妮中國(guó)總部信息總監(jiān)
王磊 IDS Scheer中國(guó)公司副總裁
駱華輝 北大縱橫管理咨詢公司顧問(wèn)
呂強(qiáng) AMT高級(jí)顧問(wèn)

摳門(mén)的老板終于爽快地在ERP軟件合同書(shū)上簽了字，伍成在公司兩三年了，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到老板親自簽合同。簽約當(dāng)晚喝酒慶祝，當(dāng)伍成提出這個(gè)疑問(wèn)的時(shí)候，公司辦公室主任常文說(shuō)，不對(duì)，當(dāng)年公司最早的一批1000多萬(wàn)的設(shè)備采購(gòu)就是劉總親自簽的，那可是公司下蛋的母雞啊。后來(lái)的很多合同他最多過(guò)目一下，全部授權(quán)給副總裁處理。這個(gè)80萬(wàn)的ERP合同是他10多年來(lái)親自簽的第二個(gè)合同。
劉總在沒(méi)有喝醉之前，居然給他們倆敬了酒：“小常、小伍啊，今后上了ERP，千萬(wàn)不能是兩張皮啊。我上次聽(tīng)清華大學(xué)的老師講，有的企業(yè)就是因?yàn)閮蓮埰げ荒芗骖?，信息化?xiàng)目后來(lái)失敗了?！?BR>常文同時(shí)還負(fù)責(zé)著公司的ISO9002貫標(biāo)工作，劉總特意拍著他的肩膀囑咐：“我們標(biāo)準(zhǔn)化工作做了3年多才有現(xiàn)在的運(yùn)行成果，信息化要把它鞏固好，不能耽誤了！常文來(lái)公司比較早，這個(gè)方面要多向小伍介紹?！蔽槌尚χc(diǎn)頭：“就是，就是，我們標(biāo)準(zhǔn)化里面也有很多個(gè)性的東西，我需要多加學(xué)習(xí)。”
伍成晚上回來(lái)之后，居然睡不著了。前段時(shí)間他就考慮到這個(gè)問(wèn)題，在陪同軟件公司的人做前期調(diào)研的時(shí)候就有一個(gè)擔(dān)心，未來(lái)萬(wàn)一出現(xiàn)三張皮——軟件、實(shí)際的業(yè)務(wù)處理、公司ISO標(biāo)準(zhǔn)各成一張皮，怎么辦？基層工作人員的壓力是很大的。
這個(gè)服裝企業(yè)，從業(yè)人員大部分文化程度不高，現(xiàn)在工藝執(zhí)行又那么嚴(yán)格，基層管理人員根本沒(méi)有工夫去認(rèn)真對(duì)待每一條記錄。ISO9002通過(guò)認(rèn)證有兩年了，每次復(fù)核審查，大家都在補(bǔ)記錄，前不久還動(dòng)員幾個(gè)兄弟幫熨燙車間主任補(bǔ)了3～4月份的質(zhì)檢記錄，以備檢查。
許多工作的處理都有一套實(shí)際執(zhí)行有效但又不是正式的流程，同時(shí)程序文件也規(guī)定了一套?，F(xiàn)在用ERP再來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，軟件公司可能會(huì)再來(lái)一套。那業(yè)務(wù)部門(mén)可不要造反啊！
常文是辦公室主任，沒(méi)有時(shí)間去車間仔細(xì)了解這些情況。但是他知道，大家都是期望信息化能幫助自己減少工作，提高效率。如果再多出一些事情來(lái)，不是更麻煩？在業(yè)務(wù)流程重組中，許多程序文件和記錄表格肯定要重新梳理。常文經(jīng)常以換版、換頁(yè)麻煩為理由，每年只集中變1-2次。一部分流程完全走電子化，記錄怎么處理？紙介質(zhì)和電子介質(zhì)的怎么協(xié)同？還有軟件公司經(jīng)常以“軟件不軟”為借口不肯變換ERP的邏輯，如果和ISO9002的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生沖突怎么辦？
信息化項(xiàng)目的壓力雖然有很多，公司上下高度重視，許多方面會(huì)有高度支持，問(wèn)題似乎不大，但是非?？赡茉谶@個(gè)既細(xì)致又廣泛的問(wèn)題上有沖突。對(duì)于這點(diǎn)，伍成不是很有把握，三張皮到底能不能合成一張皮？會(huì)遇到什么樣的困難，怎么處理？ISO9002與ERP到底誰(shuí)覆蓋誰(shuí)？誰(shuí)融合誰(shuí)？

不是覆蓋 而是協(xié)同
這“三張皮”能不能有效地合成一體化，隱含的標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到企業(yè)的總體利益最大化、各個(gè)利益方的共贏。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施項(xiàng)目，勢(shì)必會(huì)遇到很多困難，需要做很多工作，甚至做很多的互相讓步和妥協(xié)。
公司是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是以盈利為目的的。在實(shí)際的運(yùn)行中，各方利益錯(cuò)綜復(fù)雜，各種管理方法或手段都是圍繞調(diào)整這些利益而存在。ERP軟件、ISO9002標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際業(yè)務(wù)的處理，都是這些管理的方法手段，互相之間有協(xié)同、有矛盾。
同時(shí)，公司高層、中層、車間工人、供應(yīng)商等群體，其目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)各不相同，無(wú)論是信息系統(tǒng)還是其它的管理方法，在實(shí)施的時(shí)候都有可能失敗。

和平共處很有可能
通過(guò)有效的利益、風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)分析，制定有效的項(xiàng)目進(jìn)程，能夠大大降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。由于各種管理工具的側(cè)重點(diǎn)不同、環(huán)境影響不同，如果說(shuō)能夠達(dá)到“完美”融合是極為困難的，但是，在現(xiàn)實(shí)條件下達(dá)到和平共處、實(shí)現(xiàn)各自期望的目標(biāo)還是可能做到的。
由于ISO9002標(biāo)準(zhǔn)的主要目標(biāo)是保障產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，ERP系統(tǒng)重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行有效的調(diào)度和利用，實(shí)際業(yè)務(wù)中的操作則是標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)的一個(gè)利益平衡的結(jié)果。
如果實(shí)際業(yè)務(wù)操作與標(biāo)準(zhǔn)一直存在重大的差距，說(shuō)明了企業(yè)有很多問(wèn)題，這些問(wèn)題必須要逐一搞清楚，不能籠統(tǒng)的說(shuō)是ISO9002的問(wèn)題，或者是環(huán)境問(wèn)題或者是ERP的問(wèn)題，同時(shí)就差距的消滅需要做好成本分析。
從這個(gè)角度來(lái)看，不存在ISO9002與ERP誰(shuí)覆蓋誰(shuí)、誰(shuí)融合誰(shuí)的問(wèn)題，實(shí)際上很多ERP里有質(zhì)量管理（ISO9000等）模塊，應(yīng)該是不同功能的協(xié)同。

為“三張皮”找一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
這“三張皮”能不能有效地合成一體化，隱含的標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到企業(yè)的總體利益最大化、各個(gè)利益方的共贏。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施項(xiàng)目，勢(shì)必會(huì)遇到很多困難，需要做很多工作，甚至做很多的互相讓步和妥協(xié)。其中最關(guān)鍵的一些事項(xiàng)包括：
首先，確認(rèn)和分析期望的項(xiàng)目目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不僅僅是ERP的目標(biāo)，而且要兼顧方方面面的利益目標(biāo)，例如老板的、中層管理人員的、員工的要求等。
期望中的目標(biāo)是可以談判的，最終要達(dá)到一個(gè)合理的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、能夠提升企業(yè)總體利益的、各方面能夠承受的目標(biāo)。例如，ISO9002標(biāo)準(zhǔn)與ERP的流程如何協(xié)調(diào)，工作量增加的最大限度等等。
目標(biāo)的分析則需要明確的知道哪些子目標(biāo)是極端重要的，哪些是重要，哪些是可以舍棄的；這些子目標(biāo)可以投入的資源（成本、時(shí)間等）、可以承受的勞動(dòng)強(qiáng)度等等。對(duì)這些子目標(biāo)必須有一個(gè)強(qiáng)制排列的順序，同時(shí)，判斷該目標(biāo)是否達(dá)到期望需要有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。
其次，根據(jù)目標(biāo)制定有效的實(shí)施步驟。俗話說(shuō)“一口吃不成一個(gè)胖子”，路是需要一步一步地走。根據(jù)目標(biāo)的重要程度、必須完成的順序、投入的資源，優(yōu)先考慮完成支持核心目標(biāo)的核心流程（任務(wù)），通過(guò)核心流程帶動(dòng)輔助流程（任務(wù)）的實(shí)現(xiàn)，也就是“綱舉目張”，抓著重點(diǎn)，解決主要矛盾。
再者，做好各種沖突的平衡、協(xié)調(diào)工作。由于已經(jīng)有標(biāo)準(zhǔn)在前，哪些工作需要增加、哪些需要取消、哪些需要調(diào)整就比較容易判定。
在這個(gè)過(guò)程中，要充分利用“價(jià)值原則”，對(duì)任何的需求、抱怨、調(diào)整等等，按照“企業(yè)的總體利益最大化、共贏”同時(shí)能夠執(zhí)行為原則，過(guò)分細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)輸入、控制或者流程會(huì)導(dǎo)致工作人員的工作量大增，也是在執(zhí)行層面的最大阻力。
通過(guò)對(duì)ISO9002、ERP中的流程、操作的細(xì)致程度進(jìn)行仔細(xì)的價(jià)值評(píng)估，工作流程變更的成本評(píng)估，可以分類（強(qiáng)制執(zhí)行、暫緩、取消等）、分階段（特別是操作熟練程度、對(duì)流程的理解程度方面的技能和心理因素）實(shí)施。
最后，追求大而全、完美的管理是一個(gè)理想，需要在實(shí)際業(yè)務(wù)中逐步完成。認(rèn)清企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心流程和環(huán)節(jié)是最重要的，很多業(yè)務(wù)流程只是一些輔助的支持性的，這些可以歸結(jié)到“健康因子”這個(gè)范圍，過(guò)多投資于“健康因子”會(huì)引起運(yùn)作成本過(guò)高的問(wèn)題。
要把最多、最重要的資源投入到核心流程中的核心環(huán)節(jié)，這才是企業(yè)的根本。

先思考 后行動(dòng)
針對(duì)本案例，首先應(yīng)該考慮ERP到底是為了什么而做的？成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？?jī)r(jià)值點(diǎn)在哪里？一般情況下，ERP是面向企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化、控制、保障穩(wěn)定運(yùn)作、降低資源的浪費(fèi)而進(jìn)行投入的。
當(dāng)然，ERP對(duì)市場(chǎng)、客戶、消費(fèi)者的支持也可以間接表現(xiàn)出來(lái)的。由于服裝行業(yè)勞動(dòng)密集度高、自動(dòng)化程度低、工人的文化程度也不高，使得ERP的實(shí)施難度更大。
通過(guò)對(duì)老總的期望、中層的管理要求、一線員工的承受能力的綜合評(píng)估，決定目標(biāo)的范圍、明細(xì)程度，ERP的流程也需要根據(jù)業(yè)務(wù)的承受能力決定細(xì)致程度。

分階段建立目標(biāo)
初期目標(biāo)先可以從資源的記錄和分析開(kāi)始，通過(guò)與ISO9002結(jié)合來(lái)穩(wěn)定產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。有一定基礎(chǔ)后，參考行業(yè)標(biāo)桿不斷優(yōu)化資源的調(diào)度，逐步調(diào)整流程和操作，降低內(nèi)部成本。
ISO9002是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的流程控制來(lái)保障產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，這個(gè)功能與ERP是互補(bǔ)的、沒(méi)有矛盾的。現(xiàn)實(shí)中的實(shí)際業(yè)務(wù)控制和ISO9002的標(biāo)準(zhǔn)有區(qū)別，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為實(shí)際操作有問(wèn)題，也要認(rèn)真考慮ISO9002中制定的流程是否是可執(zhí)行的。
由于ERP和ISO9002都有大量的管控環(huán)節(jié)和需要大量的記錄，導(dǎo)致一線員工（包括管理人員和工人）的數(shù)據(jù)操作工作量大增，這是一個(gè)影響項(xiàng)目成功的重要問(wèn)題。
這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)需要通過(guò)仔細(xì)研究和制定流程控制點(diǎn)、數(shù)據(jù)匯報(bào)點(diǎn)、數(shù)據(jù)匯報(bào)內(nèi)容來(lái)降低，盡量減少不必要的數(shù)據(jù)輸入，或者采用自動(dòng)化的輸入手段（條碼、RFID等）。
在每個(gè)階段只要求這個(gè)階段所需要的數(shù)據(jù)，未來(lái)信息水平提高后再重新增加數(shù)據(jù)要求。要堅(jiān)決克服大、全、虛、空的想法，雖然在系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候要適當(dāng)考慮未來(lái)，但是在執(zhí)行的時(shí)候一定是當(dāng)前階段可以執(zhí)行的任務(wù)。實(shí)際上，ISO9002的很多流程控制點(diǎn)的數(shù)據(jù)記錄也是可以采用自動(dòng)化記錄設(shè)備實(shí)現(xiàn)的，這樣更客觀和準(zhǔn)確。
總的來(lái)看，ERP的實(shí)施要切合實(shí)際，制定可行的目標(biāo)，針對(duì)決策、管理、執(zhí)行的不同要求，制定簡(jiǎn)明有效的流程，合理數(shù)量的數(shù)據(jù)匯報(bào)，滿足要求的時(shí)間節(jié)拍。

全員參與才能順利完成變革
企業(yè)必須在明確戰(zhàn)略目標(biāo)和組織責(zé)權(quán)劃分的前提條件下，結(jié)合一定管理理論，并在相應(yīng)的科學(xué)管理標(biāo)準(zhǔn)（如ISO體系）的要求下。對(duì)由經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的流程和管理辦法進(jìn)行優(yōu)化，有資源條件的企業(yè)可以再輔助以信息化系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）為手段，來(lái)達(dá)到科學(xué)規(guī)范管理、提升管理效率的目標(biāo)。
企業(yè)在根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)中摸索形成的一系列流程，和相應(yīng)的管理辦法可能會(huì)在短期內(nèi)，或一定企業(yè)規(guī)模程度內(nèi)有效地支撐企業(yè)的良好運(yùn)行。
但當(dāng)企業(yè)的生命周期進(jìn)入到一定區(qū)間，或者生產(chǎn)、人員、資產(chǎn)等規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，這些流程或辦法將形成瓶頸，成為阻礙企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的短板，不能為企業(yè)達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供有效的保障。

變革是企業(yè)發(fā)展的必然
因此企業(yè)必須在明確戰(zhàn)略目標(biāo)和組織責(zé)權(quán)劃分的前提條件下，結(jié)合一定管理理論，并在相應(yīng)的科學(xué)管理標(biāo)準(zhǔn)（如ISO體系）的要求下。
對(duì)由經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的流程和管理辦法進(jìn)行優(yōu)化，有資源條件的企業(yè)可以再輔助以信息化系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）為手段，來(lái)達(dá)到科學(xué)規(guī)范管理、提升管理效率的目標(biāo)。
目前國(guó)內(nèi)實(shí)施ISO標(biāo)準(zhǔn)體系和ERP系統(tǒng)的企業(yè)，往往在實(shí)際運(yùn)行中存在著一些問(wèn)題，最為明顯的是：第一，在實(shí)際的業(yè)務(wù)處理流程、ISO標(biāo)準(zhǔn)和ERP系統(tǒng)這三個(gè)體系中，后兩者僅僅成為企業(yè)對(duì)外宣傳的一種手段，徒有其名，不能在三者之間形成一個(gè)相互協(xié)調(diào)的有機(jī)整體。
第二，ERP各部分和模塊之間的關(guān)聯(lián)度減低，不能形成合力，不能為企業(yè)整體資源達(dá)到有效的優(yōu)化利用，提供一個(gè)良好的平臺(tái)，造成ERP系統(tǒng)投入沒(méi)有足夠產(chǎn)出，形成浪費(fèi)。

正確看待ISO
形成這些問(wèn)題的主要原因有很多方面:首先，企業(yè)沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到ISO標(biāo)準(zhǔn)的作用和意義，只是把ISO認(rèn)證作為一種不得不完成的任務(wù)。
事實(shí)上ISO體系本身是經(jīng)過(guò)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作，在實(shí)踐中總結(jié)提煉出來(lái)的對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量等管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義的管理方法和工具。
對(duì)于提高我國(guó)目前工業(yè)制造行業(yè)中大部分管理較為落后的企業(yè)具有很大幫助，其目的在于能夠使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)得到有效控制，以達(dá)到提高效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)。

ERP是管理工具的集合
ERP是整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商在做規(guī)劃和開(kāi)發(fā)實(shí)施過(guò)程中，存在一定脫離企業(yè)實(shí)際情況的問(wèn)題。
軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商一是出于成本等原因考慮，對(duì)其產(chǎn)品的二次開(kāi)發(fā)不足，不足以滿足企業(yè)的實(shí)際需求，造成軟件與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，或是與現(xiàn)實(shí)有較大的背離。
二是在前期的需求調(diào)研過(guò)程中，未能詳細(xì)、清晰地了解企業(yè)的需求所在，以至于不能對(duì)癥下藥，也必然會(huì)想當(dāng)然或按照以前的客戶經(jīng)驗(yàn)來(lái)提出解決方案。
三是軟件開(kāi)發(fā)商在開(kāi)發(fā)軟件過(guò)程中可能缺乏企業(yè)管理理論和思想的指導(dǎo)，畢竟ERP系統(tǒng)是作為一個(gè)用來(lái)提高企業(yè)管理效率的管理平臺(tái)和工具。
無(wú)論其需要的IT技術(shù)是多么的高超，都必須服從于管理的需求，因此缺乏管理理論和思想指導(dǎo)而開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)，可能只會(huì)成為一個(gè)個(gè)小的，相對(duì)獨(dú)立的功能模塊，不能真正從管理的角度成為一個(gè)有機(jī)的體系，達(dá)到提升管理效率的目的。

從認(rèn)識(shí)上解決問(wèn)題
企業(yè)中的員工因?yàn)樗刭|(zhì)或者企業(yè)文化的影響，不能或不愿意提高自身的技能水平、打破舊有的工作習(xí)慣，在實(shí)際工作中影響了ISO體系和ERP系統(tǒng)效用的發(fā)揮。
綜合上述的原因分析，要有效解決企業(yè)“三張皮”的問(wèn)題，在以ISO體系為依據(jù)的流程優(yōu)化，以及ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下問(wèn)題。
第一，管理人員，尤其是高層管理人員應(yīng)該積極帶頭參與，到實(shí)施與推廣過(guò)程中。從管理實(shí)踐中我們知道，往往企業(yè)變革取得成功的一個(gè)很重要的原因就是高層管理者強(qiáng)有力的支持態(tài)度和積極參與帶動(dòng)了企業(yè)中其它員工的轉(zhuǎn)變。
第二，員工觀念和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，需要通過(guò)不斷的宣貫和培訓(xùn)，來(lái)使其充分了解轉(zhuǎn)變的必要性和必須性，從而可以促使員工主動(dòng)地去形成新的工作習(xí)慣和接受新的工作方式。
第三，在員工主動(dòng)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，還需結(jié)合相對(duì)被動(dòng)的方式來(lái)讓員工接受轉(zhuǎn)變。
因此運(yùn)用合理的考核和激勵(lì)方法來(lái)監(jiān)督、督促、引導(dǎo)員工運(yùn)用新的觀念、工具和方法使之融入到員工的日常工作中，久而久之這些將成為員工工作習(xí)慣中不可分割的一部分。
第四，清晰劃分企業(yè)各部門(mén)和各崗位的權(quán)責(zé)，是進(jìn)行流程優(yōu)化和信息化系統(tǒng)實(shí)施的基本前提條件。在此基礎(chǔ)上方能結(jié)合ISO體系的要求對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。
另外權(quán)責(zé)清晰和流程優(yōu)化又共同構(gòu)成信息化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)應(yīng)用的前提條件，因此ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)前期，必須在理清企業(yè)各部門(mén)和崗位之間的權(quán)責(zé)和流程優(yōu)化，這兩個(gè)必須的步驟之后才能開(kāi)始進(jìn)行。
第五，除了理清企業(yè)各部門(mén)和崗位之間的權(quán)責(zé)和進(jìn)行必要的流程優(yōu)化之外，ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)應(yīng)用之前，企業(yè)還必須要求與軟件開(kāi)發(fā)商進(jìn)行密切的溝通，以確保軟件開(kāi)發(fā)商能夠明白無(wú)誤地了解企業(yè)的真實(shí)需求。
不至于開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件產(chǎn)品與企業(yè)實(shí)際情況產(chǎn)生較大偏差，或者開(kāi)發(fā)出短時(shí)間內(nèi)企業(yè)用不到的功能造成投入浪費(fèi)。
第六，軟件開(kāi)發(fā)商的售后服務(wù)至關(guān)重要。因?yàn)檐浖氖虑霸O(shè)計(jì)即便已經(jīng)盡量考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，但是在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，仍或多或少地會(huì)遇到一些因系統(tǒng)設(shè)計(jì)偏差,或使用者應(yīng)用錯(cuò)誤而產(chǎn)生的問(wèn)題。
因此需要軟件開(kāi)發(fā)商在一段時(shí)間內(nèi)，能夠隨時(shí)提供服務(wù)，以便企業(yè)很快排除問(wèn)題，并對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善。

從幾張皮到一張皮

為了持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)還會(huì)不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開(kāi)。隨著項(xiàng)目的結(jié)束，給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
如果將企業(yè)的一套業(yè)務(wù)流程管理體系比喻為“一張皮”，那么只要稍作留意，往往就可以發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)中同時(shí)存在著“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節(jié)和不一致的。

日積月累形成多張皮
比如，很多企業(yè)都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設(shè)備、工作環(huán)境、采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)。但I(xiàn)SO9001并不是企業(yè)管理的全部，因此企業(yè)還會(huì)根據(jù)各種管理需要，建立諸如企業(yè)內(nèi)控體系、供應(yīng)鏈管理體系等。
同時(shí)，為了持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)還會(huì)不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開(kāi)。隨著項(xiàng)目的結(jié)束，給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
曾經(jīng)有一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)，在同一天接到來(lái)自ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組的兩份業(yè)務(wù)流程文件，這兩份文件對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估提出了完全不一樣的操作要求。
還有一個(gè)企業(yè)的發(fā)貨部門(mén)在供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組的要求下，改變了發(fā)貨流程提高了效率，但由于忘了提請(qǐng)修改ISO9001的程序文件而在此環(huán)節(jié)上被評(píng)為不合格項(xiàng)。這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部“幾張皮”的存在及它們之間的脫節(jié)，甚至是沖突。

業(yè)務(wù)流程能有一套
其實(shí)，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時(shí)，只要嚴(yán)格按照這套流程中所規(guī)定的要求開(kāi)展工作，即應(yīng)滿足所有管理體系的要求。
也就是說(shuō)這“幾張皮”應(yīng)合為“一張皮”。比如當(dāng)一個(gè)采購(gòu)員在下采購(gòu)訂單時(shí)，他不可能，也沒(méi)有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求。他應(yīng)該只需要按照一套采購(gòu)下單的流程操作即可，而這套采購(gòu)下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

建立內(nèi)部的三個(gè)統(tǒng)一
筆者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)上述管理需求，就需要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)三個(gè)統(tǒng)一，即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)、采用統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程描述語(yǔ)言和設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門(mén)。
所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)，即企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行建立和發(fā)布。這樣可以有效地避免不同管理項(xiàng)目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。

建立統(tǒng)一的語(yǔ)言
當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語(yǔ)言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的“語(yǔ)言”來(lái)描述業(yè)務(wù)流程，避免各說(shuō)各話。
只有這樣才能描述出一套企業(yè)惟一的、沒(méi)有斷點(diǎn)的、端到端的業(yè)務(wù)流程。這里的技術(shù)關(guān)鍵，是用統(tǒng)一的“語(yǔ)言”進(jìn)行描述后應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。
比如，ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組用統(tǒng)一的“語(yǔ)言”描述了同一個(gè)供應(yīng)商評(píng)審流程后，此流程管理平臺(tái)應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊(cè)。
如果還需要各項(xiàng)目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)統(tǒng)一平臺(tái)上的流程與各自所描述的流程不一致的情況，同時(shí)也會(huì)大大影響工作效率。

建立全局維護(hù)部門(mén)
對(duì)于這樣一個(gè)全企業(yè)的信息化管理平臺(tái)來(lái)說(shuō)，自然需要有一個(gè)站在企業(yè)全局角度進(jìn)行維護(hù)的部門(mén)，比如當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組試圖改變發(fā)貨流程時(shí)，就應(yīng)向此部門(mén)申請(qǐng)，在統(tǒng)一的流程管理平臺(tái)上進(jìn)行流程的變革。
而此部門(mén)則應(yīng)召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門(mén)，進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)商，以避免顧此失彼。在目前的企業(yè)中，這樣的部門(mén)一般是沒(méi)有的。

三個(gè)統(tǒng)一只是第一步
那么，實(shí)現(xiàn)了上述三個(gè)統(tǒng)一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定！上述措施只是從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計(jì)的管理體系與實(shí)際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)。
簡(jiǎn)言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進(jìn)行工作。
要避免這兩張皮之間的脫節(jié)，一般來(lái)說(shuō)只有兩種解決方案。其一是建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度；其二是通過(guò)管理信息化來(lái)固化業(yè)務(wù)流程。
第一種方法需要人來(lái)執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)上，設(shè)計(jì)出整體的流程合規(guī)審核制度，以一定頻率和周期不斷地對(duì)流程中關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。
第二種方法是目前的趨勢(shì)，管理信息化不但可以固化流程，而且還可以提升流程的效率，甚至帶來(lái)流程的創(chuàng)新。

信息化并不是萬(wàn)能的
但對(duì)于管理信息化來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)我們必須看到，由于信息化系統(tǒng)不是萬(wàn)能的，所以真正在系統(tǒng)中跑的流程往往是企業(yè)流程的一部分而不是全部。所以在進(jìn)行諸如ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，經(jīng)?？梢月?tīng)到“這個(gè)業(yè)務(wù)是否進(jìn)系統(tǒng)這樣的問(wèn)題”。
另外，對(duì)于企業(yè)一個(gè)端到端的業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō)，可能會(huì)用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統(tǒng)。所以，在通過(guò)信息化技術(shù)實(shí)施流程固化時(shí)，如果做得不好甚至可能反而直接造成“兩張皮”。即所設(shè)計(jì)的流程與信息化系統(tǒng)中跑的流程不一致。
造成這種現(xiàn)象的原因其實(shí)也很樸素，即實(shí)施信息化時(shí)雖然理論上是按所設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)或配置，但由于流程管理平臺(tái)上所設(shè)計(jì)的流程不能直接導(dǎo)成可用的系統(tǒng)，因此在進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，如需修改流程，往往會(huì)直接在系統(tǒng)中改，而忘了到流程管理平臺(tái)上進(jìn)行修正。久而久之，系統(tǒng)內(nèi)的流程又沒(méi)有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產(chǎn)生了。
要避免上述問(wèn)題，到目前為止，最具可操作性的方法是在進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試驗(yàn)收時(shí)，必須堅(jiān)持由統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)產(chǎn)生流程測(cè)試計(jì)劃，并嚴(yán)格按照此測(cè)試計(jì)劃對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)收。這樣，可以有效的保證所設(shè)計(jì)的流程與系統(tǒng)中所跑流程的一致性。
綜上所述，一個(gè)功能強(qiáng)大的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)可以將企業(yè)的“幾張皮”整合為“一張皮”，使得企業(yè)的各種管理體系變成一個(gè)有機(jī)的整體，助力企業(yè)真正落實(shí)這些管理理念和管理體系，從而為企業(yè)帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)能力。

實(shí)施ERP應(yīng)該考慮與ISO的一體化
現(xiàn)代企業(yè)大多建立了自身的ISO 9000質(zhì)量管理體系，但在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，大部分企業(yè)未能將其一體化結(jié)合考慮，致使兩者之間信息流通不暢，數(shù)據(jù)不能有效利用，造成了大量重復(fù)勞動(dòng)和重復(fù)投入資源的浪費(fèi)，直接影響了工作效率和組織績(jī)效的提高。
案例中的企業(yè)在信息化建設(shè)也碰到這樣的問(wèn)題，那么，究竟如何實(shí)現(xiàn)ERP與ISO 9000系列的有效集成和應(yīng)用，以提高企業(yè)的運(yùn)作效率呢？

ERP和ISO有一致的管理思想
從管理思想來(lái)看，ISO 9000系列的“過(guò)程方法”所采用的PDCA循環(huán)管理機(jī)制與ERP體現(xiàn)的事先計(jì)劃、事中控制的思想是一致的，貫穿著對(duì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)過(guò)程、設(shè)備、工具、人力資源、管理職責(zé)、財(cái)務(wù)資源、信息溝通等各個(gè)方面的管理活動(dòng)。
ISO 9000系列體現(xiàn)的“管理的系統(tǒng)方法”與ERP對(duì)資源整合的理念也有著相似的內(nèi)涵，“管理的系統(tǒng)方法”內(nèi)涵是將相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理，有助于提高組織質(zhì)量管理體系的有效性和效率。
而ERP通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈上物流、資金流和信息流的整合達(dá)到提高效益和競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

ERP要配合ISO的要求
按ISO的管理思想，組織內(nèi)所有與質(zhì)量有關(guān)的直接和間接活動(dòng)都要受控，如果將實(shí)施ERP的活動(dòng)當(dāng)作一個(gè)過(guò)程來(lái)考慮，則過(guò)程方法即所謂PDCA循環(huán)也適合于ERP，而其中對(duì)ERP的控制準(zhǔn)則就是ISO的相應(yīng)要求，ERP的改進(jìn)方向就是實(shí)現(xiàn)和超越組織的當(dāng)前目標(biāo)。
如果ERP的設(shè)計(jì)完全獨(dú)立于ISO的相關(guān)原則，那么很可能有些ISO標(biāo)準(zhǔn)要求的、本可以通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)完成的活動(dòng)沒(méi)有被考慮進(jìn)去，則所實(shí)現(xiàn)的管理功能相對(duì)于ISO標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)是不完善的。
在這種情況下，企業(yè)若要使其質(zhì)量管理體系符合ISO標(biāo)準(zhǔn)，就要以人工的方式做一些額外的工作以補(bǔ)充ERP的不足，這樣一來(lái)，就大大增加了系統(tǒng)開(kāi)銷，降低了運(yùn)作效率。因此，在ERP實(shí)施的初期，對(duì)業(yè)務(wù)流程重組和二次開(kāi)發(fā)的策劃應(yīng)充分考慮ISO標(biāo)準(zhǔn)的要求。

ERP與ISO的區(qū)別
首先，管理關(guān)注的顆粒度不同。ISO體系是運(yùn)用PDCA過(guò)程管理思想從質(zhì)量管理角度看企業(yè)運(yùn)作業(yè)務(wù)鏈上面各個(gè)業(yè)務(wù)處理過(guò)程，關(guān)注每個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)是可追溯、可控制的，為此規(guī)定了一些標(biāo)準(zhǔn)與原則。
ERP更關(guān)注業(yè)務(wù)處理過(guò)程中業(yè)務(wù)集成、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理等業(yè)務(wù)中資金、物流等單據(jù)處理過(guò)程，ERP關(guān)注的更為細(xì)節(jié)。
其次，ERP和ISO中流程的差異。了解這方面的差異，首先需要了解流程管理在企業(yè)之中分為多個(gè)級(jí)別，例如我們常說(shuō)的價(jià)值鏈，實(shí)際上就是企業(yè)的一級(jí)流程。
ISO和ERP由于其關(guān)注的管理顆粒度不同，因此，ISO大都描述的是2級(jí)或3級(jí)流程，而ERP則是4級(jí)或者5級(jí)的流程。
第三，ERP和ISO中流程強(qiáng)調(diào)點(diǎn)不同。BPR更強(qiáng)調(diào)“重組”和“再造”， ISO強(qiáng)調(diào)“識(shí)別”和“確定”。前者是按項(xiàng)目管理方法進(jìn)行的突破性改進(jìn)，由日常運(yùn)作之外的跨職能的小組來(lái)實(shí)施，如：ERP實(shí)施顧問(wèn)小組。
由于這種改進(jìn)的徹底性和全面性，所以改進(jìn)完成之后有一個(gè)相對(duì)的穩(wěn)定期。
ISO則是由組織內(nèi)人員對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行漸進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，相對(duì)穩(wěn)定的周期比較短，所以要求在識(shí)別和確定過(guò)程的順序和相互作用時(shí)，要考慮形成必要的體系文件和記錄。并確定過(guò)程的測(cè)量和監(jiān)視方法，以把握改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
雖然ERP和ISO具有一定差異性，但是根本上兩者是統(tǒng)一的，都是為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的增值而形成的。
同時(shí)由于，兩者在管理顆粒度、流程級(jí)別和強(qiáng)調(diào)點(diǎn)上面差異并非根本的不合拍。更有價(jià)值的，ERP是支撐ISO的有效工具，ISO同時(shí)為ERP提供了原則和管理體系框架。

如何考慮二者的結(jié)合
在考慮ISO與ERP的結(jié)合時(shí)，識(shí)別在何種程度上采用“業(yè)務(wù)流程重組”或“過(guò)程方法”是必要的。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于ERP中產(chǎn)生靜態(tài)數(shù)據(jù)（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）的過(guò)程（或流程），如:生產(chǎn)計(jì)劃和控制過(guò)程，應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程重組的方法以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。
另外，對(duì)于受人為因素影響較少、程序化程度高、主要由計(jì)算機(jī)來(lái)完成的活動(dòng)，如文件管理，也可以采用這種方法。
但對(duì)于一些難以程序化、主要由人來(lái)完成的活動(dòng)，如內(nèi)部審核，應(yīng)采用過(guò)程方法來(lái)控制。
對(duì)于一些部分由計(jì)算機(jī)執(zhí)行、部分由人來(lái)完成，且呈規(guī)律性變化的流程，在經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組區(qū)分出由人和計(jì)算機(jī)執(zhí)行的任務(wù)后，通過(guò)在ERP系統(tǒng)中建立可用戶化的動(dòng)態(tài)模型是適宜的。

慎重進(jìn)行ERP先型
ERP系統(tǒng)選型要遵守“知己知彼原則”，所謂“知己”就是在理解ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)管理診斷和需求分析，明白企業(yè)的管理需求。結(jié)合ISO標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)投資效益分析明白投資的效果和選購(gòu)系統(tǒng)的恰當(dāng)價(jià)位。
所謂“知彼”，就是明白軟件商和咨詢顧問(wèn)公司的特長(zhǎng)，能不能滿足企業(yè)的管理需求。
先知己，再知彼。這個(gè)選型流程很像就醫(yī)的過(guò)程，先要有一些醫(yī)學(xué)常識(shí)，通過(guò)檢測(cè)能夠判斷和確診自己的病情，然后對(duì)癥下藥，而且要遵循藥品的用法，發(fā)揮最大的藥效。
遵循這個(gè)原則，即使不是百戰(zhàn)百勝，也會(huì)極大幅度減少?zèng)Q策失誤，為信息化成功創(chuàng)立良好基礎(chǔ)。
如果ERP的設(shè)計(jì)完全獨(dú)立于ISO的相關(guān)原則，那么很可能有些ISO標(biāo)準(zhǔn)要求的、本可以通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)完成的活動(dòng)沒(méi)有被考慮進(jìn)去，則所實(shí)現(xiàn)的管理功能相對(duì)于ISO標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)是不完善的。(T228)