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IT投資項(xiàng)目未能創(chuàng)造股東價值的原因
全球領(lǐng)先的高端飲料廠商迪阿吉奧（Diageo）公司主席詹姆士·布里斯（James Blyth）在開始題為“技術(shù)管理挑戰(zhàn)”的演講前，首先向聽眾發(fā)問，請那些帶有手機(jī)的聽眾舉起手。所有人都舉起了手。他又說道，“現(xiàn)在請那些所使用的手機(jī)在五年內(nèi)未更換的人繼續(xù)舉起手。”結(jié)果所有人都把手放下了。
布里斯在上月于倫敦舉行的沃頓全球校友論壇上發(fā)表演講時說道，他本人的手機(jī)購于2000年，“我的手機(jī)和你們的都能做同樣的事。”“我的手機(jī)能撥出和接聽電話。也有短消息功能，可在各大洲正常工作?！保ó?dāng)然，該手機(jī)沒有拍照功能。）他的觀點(diǎn)是，移動科技“在過去五年中未發(fā)生過巨變，但是大多數(shù)人在此期間曾換過手機(jī)兩到三次。當(dāng)科技并未給我們的生活帶來更多的便利，并未給我們提供更多 [實(shí)用功能]時，我們?yōu)槭裁磿敲疵詰儆谧分鹱钚碌目萍寄?？請問，在飛機(jī)到達(dá)目的地后就馬上打開手機(jī)，或者即便在會打斷思路的情況下也要看一下手機(jī)，這些情況在你們身上頻繁發(fā)生嗎？”
他說道，我的目的并不想對科技說三道四，而是希望能弄清楚IT是如何幫助公司創(chuàng)造股東價值的——或者相反。無休止的追逐最新的升級是他所謂的“科技暴政”的一個例子。他說道，我們來看一下現(xiàn)代的汽車，“現(xiàn)代的汽車?yán)餄M是我們不使用的小玩意……我們讀相關(guān)說明書的時間比實(shí)際使用它們的時間還要多?！痹诠ぷ鲌鏊?，“我們依賴于復(fù)雜的技術(shù)解決方案去完成簡單的日常工作，例如確定工作會面或安排會議。我們用電子郵件和呼叫中心的服務(wù)代替了人與人之間的交流。我們認(rèn)為，當(dāng)我們發(fā)出一封電子郵件時，我們就算采取了行動；而當(dāng)我們刪除一封電子郵件時，我們就算解決了一個問題?！?/FONT>
他認(rèn)為，科技還改變了我們溝通的方式?！拔覀儾辉僭敱M地討論想法，而是代以羅列要點(diǎn)。我們浪費(fèi)大量的時間對每一個新技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行員工培訓(xùn)，然后是再培訓(xùn)?！边@些行為導(dǎo)致了各行業(yè)以及各地區(qū)的技術(shù)開支大幅上升，全球IT總支出約為2.5萬億美元——占公司資本支出總額的50%。布里斯說道，然而所有這些支出并未創(chuàng)造“能產(chǎn)生利潤的差異化”，其結(jié)果通常只是“代價昂貴的雷同化”——也就是說，公司在投資了巨額資金后，并未獲得差異化競爭優(yōu)勢。同時，IT投資項(xiàng)目的失敗率非常高。
他引用高德納研究公司（Gartner Research）的數(shù)據(jù)稱，“平均而言，占公司IT預(yù)算20%的投資項(xiàng)目未達(dá)到其預(yù)定的目標(biāo)。這就意味著5,000億美元的不良投資?！彼f道，僅美國在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）上的投資總額就達(dá)到100億美元，“但是分析人士估計(jì)約有一半以上的CRM項(xiàng)目是失敗的?！辈⑶遥?0%的公司對其ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)的實(shí)施結(jié)果表示不滿意。
IT投資糟糕的回報
那么為什么公司在IT投資上“浪費(fèi)了大量資金和努力”呢？為什么大多數(shù)公司都“未能從這些項(xiàng)目中創(chuàng)造價值呢？”布里斯認(rèn)為有兩個原因：“一是，維持基于科技的競爭優(yōu)勢是非常困難的；二是，公司通常缺乏科技項(xiàng)目評估所需的管理技能?！?/FONT>
對于第一個原因，布里斯認(rèn)為，IT是很容易被復(fù)制的，“隨著競爭對手趕上來，任何競爭優(yōu)勢都很快會隨著時間而失去?！奔幢闶侵肋@一點(diǎn)，公司仍將其IT投資的85%放在基礎(chǔ)設(shè)施方面，而僅把15%放在創(chuàng)新方面。他說道，競爭對手只需六周的時間就能仿制出英特爾（Intel）公司最新的芯片技術(shù)，但是仍會有CIO按10年的回報期進(jìn)行IT項(xiàng)目的評估。
他還引用了英國藥品公司博姿（Boots）的例子。博姿公司是第一家采用內(nèi)置芯片式顧客忠誠卡（loyalty card）的英國零售商。（在迪阿吉奧公司之前，布里斯曾任博姿公司主席兼首席執(zhí)行官。）不過，現(xiàn)在“大多數(shù)大型零售商都采用了類似的信息收集設(shè)施，例如顧客忠誠卡或店內(nèi)信用卡等?！绷硪粋€例子是：當(dāng)一些銀行開始提供免費(fèi)的在線銀行服務(wù)時，這在當(dāng)時是競爭優(yōu)勢；但是現(xiàn)在所有的銀行都提供了這一服務(wù)。說到這，他承認(rèn)公司在IT投資方面的失誤也會帶來競爭劣勢。因此管理人員必須權(quán)衡什么才是他們所希望實(shí)現(xiàn)的。“部分而言，IT是與趕上潮流有關(guān)”，以及“需要經(jīng)常適度地對核心系統(tǒng)進(jìn)行投資?！碑?dāng)然，也不能“為了技術(shù)而進(jìn)行技術(shù)投資，而是應(yīng)帶來真正的商業(yè)變革?！?/FONT>
布里斯說道，公司無法從IT投資項(xiàng)目上獲得滿意回報的另一個原因是，他們不知道如何對這些項(xiàng)目進(jìn)行評估。根據(jù)麥肯錫公司（McKinsey）對財(cái)富500強(qiáng)公司的研究指出，64%被采訪的CIO未采取任何后續(xù)措施，對IT項(xiàng)目的成功與否進(jìn)行評估。在迪阿吉奧公司，“IT開支的批準(zhǔn)是要經(jīng)過大量評估和審查的。項(xiàng)目采用逐步投入的方式，每一個階段都設(shè)置有績效評估里程碑，并且每一個階段的資金投入都需要認(rèn)證?！彼a(bǔ)充說道，即便是在這種公司文化環(huán)境中，“我們對IT投資的監(jiān)控仍未能達(dá)到應(yīng)達(dá)到的水平。我們正致力于糾正這一問題。”
布里斯認(rèn)為，技術(shù)本身“并不會為公司帶來競爭優(yōu)勢?！薄笆袌錾嫌兄嗟墓鞠蚰阃其N他們已賣給其他用戶的創(chuàng)新技術(shù)。真正的競爭優(yōu)勢來自管理創(chuàng)新，或者是能實(shí)現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高，或者是能創(chuàng)造運(yùn)營優(yōu)勢。根本性的商業(yè)變革是更加難以復(fù)制的。當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)流程的根本性變革融合在一起是，才能實(shí)現(xiàn)真正的競爭優(yōu)勢?！?/FONT>
布里斯隨身攜帶著去年由麥肯錫公司與倫敦商學(xué)院（London Business School）聯(lián)合完成的研究報告。這份研究報告對英國、德國、法國以及美國100家公司的管理實(shí)踐與技術(shù)對公司財(cái)務(wù)績效的影響進(jìn)行了研究。結(jié)果顯示，對于那些擁有頂級IT部門的公司而言，其勞動生產(chǎn)率提高2%；對于那些擁有頂級管理實(shí)踐的公司而言，其勞動生產(chǎn)率提高幅度高4倍，即8%；而對于那些能成功融合優(yōu)秀的管理實(shí)踐以及IT的公司而言，其勞動生產(chǎn)率提高可達(dá)20%。他說道，“這些結(jié)論是相當(dāng)直觀的。”“很明顯，公司應(yīng)當(dāng)注重其戰(zhàn)略方向以及管理實(shí)踐水平的提高。技術(shù)只是能對戰(zhàn)略實(shí)施提供支持的工具之一?！?/FONT>
好結(jié)果與壞結(jié)果
他分析了三家試圖從IT投資中創(chuàng)造價值的公司。第一家公司是迪阿吉奧，通過一系列的重大收購與資產(chǎn)出售動作，該公司引導(dǎo)了高端飲料行業(yè)的整合風(fēng)潮（該公司在1997年與大都市與吉尼斯公司（Grand Metropolitan and Guinness）合并，于2001年收購西格蘭姆公司（Seagram）；該公司還出售了皮爾斯貝里公司（Pillsbury）和漢堡王公司（Burger King））。截至2002年，迪阿吉奧公司已成為全球領(lǐng)先的高端飲料公司，“但是我們?nèi)晕茨苡行У亻_展全球性業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)和流程”都是不同的而且相當(dāng)零散。因此迪阿吉奧公司決定進(jìn)行IT投資（本案例中指的是SAP系統(tǒng)），這不僅使公司成為統(tǒng)一的整體，而且催生了更深層次的公司變革。
例如，迪阿吉奧公司正將“后臺”支持工作從所有其面向市場的公司中剝離出去，成立技術(shù)先進(jìn)的共享服務(wù)中心（Shared Service Center）來提供集中式的交易處理。布里斯說道，“這就是一個從更大范圍的商業(yè)變革中創(chuàng)造價值的實(shí)例?！?/FONT>
布里斯所談到的第二個例子是沃爾瑪公司（Wal-Mart）。布里斯講述了這家零售業(yè)巨頭——這是一個以低利潤率、高庫存商品種類以及高庫存周轉(zhuǎn)率著稱的行業(yè)——如何在1990年投資于定制的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，進(jìn)行庫存跟蹤，以及在小型供貨商的幫助下使用定制的應(yīng)用?！斑@樣的話，沃爾瑪公司就能讓系統(tǒng)服務(wù)于商業(yè)需求，而不是改變商業(yè)流程去遷就軟件應(yīng)用?！?/FONT>
沃爾瑪公司還充分利用其規(guī)模去“鎖定”其供應(yīng)商，并促使他們采用衛(wèi)星跟蹤的無線射頻識別設(shè)備（RFID）。這一技術(shù)使沃爾瑪公司能掌握每一件商品從其起運(yùn)地到上貨架之間的任一時間的準(zhǔn)確位置——布里斯指出，“該公司的競爭對手尚未能模仿這一技術(shù)。”
他所提到的第三個例子是博姿公司，該公司曾在20世紀(jì)80年代創(chuàng)新地使用了電子銷售點(diǎn)（Electronic-Point-of-Sale）技術(shù)——一種能訪問“所有直接產(chǎn)品利潤率”數(shù)據(jù)的技術(shù)。布里斯說道，“公司因此能將所經(jīng)營的產(chǎn)品范圍調(diào)整為更有利可圖的產(chǎn)品”，這使博姿公司“在20世紀(jì)90年代的大多數(shù)時間里成為英國零售業(yè)的領(lǐng)先公司。”公司還在同一時期創(chuàng)新推出了內(nèi)置芯片的顧客忠誠卡。
但是之后博姿公司遇到了問題。公司“在安裝新的商店處理系統(tǒng)時遇到了大量的問題。由于遺留下來的復(fù)雜平臺和硬件故障，這些系統(tǒng)未能達(dá)到一些基本的要求。”2001年，博姿公司將其數(shù)據(jù)中心外包，這一舉措節(jié)約了開支但是導(dǎo)致了服務(wù)提供商問題的產(chǎn)生。布里斯說道，“博姿公司又外包了公司復(fù)雜的分銷系統(tǒng)，這使事情變得更糟。事實(shí)上，博姿公司的做法與沃爾瑪公司完全背道而馳?！辈┳斯尽笆チ藢ζ淞闶蹜?zhàn)略中兩大支柱要素的控制——獲得顧客意見與建議的能力以及管理店內(nèi)庫存的能力。”
布里斯指出，此處的教訓(xùn)是，當(dāng)公司在經(jīng)歷IT引導(dǎo)的變革時，“全面理解新技術(shù)所蘊(yùn)含的風(fēng)險并[制定相應(yīng)的]風(fēng)險管理計(jì)劃是至關(guān)重要的?！?/FONT>
布里斯補(bǔ)充道，技術(shù)是“提升勞動生產(chǎn)率與創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機(jī)遇的重要工具”，但是如果技術(shù)應(yīng)用的方法不當(dāng)，那么“公司會浪費(fèi)數(shù)以百萬美元計(jì)的資金以及組織性的努力，而只是達(dá)到追逐最新的IT潮流的結(jié)果?！彼ㄗh，把技術(shù)用作為“變革的能動因素”，“但是同時確保你能嚴(yán)格地評估IT投資的產(chǎn)出。”
在被問及IT技術(shù)的進(jìn)步能對哪些公司運(yùn)營領(lǐng)域（除了供應(yīng)鏈之外）時，布里斯提到了顧客互動領(lǐng)域，特別是“對顧客對商品的評價以及消費(fèi)方式進(jìn)行管理的領(lǐng)域。這些領(lǐng)域能提供巨大的競爭優(yōu)勢。我不知道如何具體衡量我們現(xiàn)有的呼叫中心軟件接口以及應(yīng)答機(jī)制在疏遠(yuǎn)顧客方面所造成的影響，但是我個人猜測這是十分巨大的。”
來源：沃頓知識在線
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