我們?cè)撊绾斡拥谒拇喂I(yè)革命？這才是關(guān)鍵路徑！

如果你讀過(guò)劉慈欣的《三體》，那么你一定對(duì)這個(gè)詞匯有些許印象---科技爆炸。實(shí)際上，不止科技會(huì)“爆炸”，思維的“爆炸”對(duì)人類歷史的推進(jìn)作用更加無(wú)法估量?；厥兹祟愂澜绲陌l(fā)展史，這兩種“爆炸”互為作用的具體事例屢見(jiàn)不鮮，其中最為明顯的，正是三次工業(yè)革命。

從第一次工業(yè)革命蒸汽機(jī)的廣泛應(yīng)用，到第二次工業(yè)革命電力的推廣，再到第三次工業(yè)革命互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全面普及，隨著科技的不斷衍進(jìn)與生產(chǎn)力的不斷提高，勞動(dòng)力產(chǎn)生了大量盈余。于是，伴隨著“科技爆炸”，管理思維的“爆炸”也隨之而來(lái)。新的管理思維，將使每個(gè)參與者都有可能更大化、更可持續(xù)化的獲取利益，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的全方位提升。

而如今我們正在親歷的，以“物聯(lián)網(wǎng)”為關(guān)鍵特征，以“智能化”為目標(biāo)的第四次工業(yè)革命，它的關(guān)鍵亦在于此。使所有參與方，乃至使每個(gè)企業(yè)員工都能參與其中，使每個(gè)人都能在工作中獲得收益與成長(zhǎng)。這，就是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诤杻?nèi)部會(huì)議上提到的“增值分享”。

古今中外共識(shí)，緣何難以成就完美管理模式？

實(shí)際上，“增值分享”并不是“舶來(lái)品”，也不是“新鮮事物”，古今中外，這一規(guī)律被一代又一代的管理者與思想家推崇并不斷加以嘗試、探索，在各個(gè)領(lǐng)域都能找到這一思維的例證。

在思想與哲學(xué)領(lǐng)域，諸子百家之一的道家就曾提出過(guò)“無(wú)為而治”的治國(guó)理念。這種理念認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在建立管理制度時(shí)，不應(yīng)該過(guò)多地干預(yù)屬下人員。要通過(guò)物質(zhì)財(cái)富激勵(lì)民眾，充分發(fā)揮基層人員的勞動(dòng)力。可以說(shuō)，思路正確，但受限于低下的社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平，這種思維從未得到過(guò)真正的實(shí)現(xiàn)；

在行政與社會(huì)管理范疇之內(nèi)，17世紀(jì)，大明帝國(guó)建立伊始，明太祖朱元璋也曾夢(mèng)想建立一個(gè)“各司其職、相互促進(jìn)”的“理想社會(huì)體系”，但實(shí)際效果卻事與愿違，這種“增值分享”思維建立在封建專制制度的基礎(chǔ)之上，僵化的思維與落后的生產(chǎn)力水平，注定了其初衷無(wú)法實(shí)現(xiàn)；

數(shù)千年后，在大洋彼岸的美國(guó)，“增值分享”思維再一次“生根發(fā)芽”。但可惜的是，正如好萊塢大片如《復(fù)仇者聯(lián)盟》里演繹的那樣，美國(guó)式的“增值分享”帶有濃重的個(gè)人英雄主義與小團(tuán)體意味，這種人人以自我為中心的價(jià)值觀，讓美國(guó)的企業(yè)管理思維演變?yōu)椤肮蓶|第一”，并不是真正令所有參與其中的利益攸關(guān)方獲得真正的利益與成長(zhǎng)。

“益人者自益”，破解海爾“人單合一”模式的“增值分享”命題

從以上這些事例可以看出，時(shí)至今日，如何實(shí)現(xiàn)真正成功的“增值分享”模式，依舊是關(guān)系著全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展未來(lái)走向的重要課題，而通過(guò)長(zhǎng)期的摸索與實(shí)踐，張瑞敏與他的海爾集團(tuán)，對(duì)這一課題給出了全新的答案。

通過(guò)對(duì)已有管理學(xué)思想進(jìn)行辯證理解與有機(jī)融合，張瑞敏提出，“增值分享”的核心與基礎(chǔ)就在于“生態(tài)圈”，所有在這個(gè)“生態(tài)圈”中的利益攸關(guān)方，都應(yīng)當(dāng)圍繞最共同的核心訴求，即用戶的需求，建立鮮活而具備“閉環(huán)”特征的生態(tài)共贏體系，并不斷根據(jù)用戶的全新需求進(jìn)行自身迭代升級(jí)，通過(guò)將依靠產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽糠?wù)帶來(lái)的增值，建立“益人”與“自益”相互促進(jìn)的良性生態(tài)體系。

所謂“益人”，即形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，吸引攸關(guān)方、合作方進(jìn)入生態(tài)圈，保證生態(tài)圈中的各方都能拿到高于行業(yè)、真金白銀的分享；所謂“自益”，是指在公平、及時(shí)的分享驅(qū)動(dòng)下，生態(tài)圈中的各方將有動(dòng)力進(jìn)行新一輪增值，創(chuàng)造更多的生態(tài)價(jià)值，邊界不斷被擴(kuò)展。實(shí)際上，如果我們對(duì)海爾在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立的“人單合一”管理模式進(jìn)行剖析，就不難從中讀出“增值分享”思維的真諦所在。

例如，在海爾布局大健康產(chǎn)業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目——上海永慈康復(fù)醫(yī)院的日常運(yùn)營(yíng)中，這種思維就通過(guò)“醫(yī)患合一”的方式得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。在這里，醫(yī)院變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)上的每一個(gè)人，無(wú)論是醫(yī)生還是護(hù)士，都是時(shí)時(shí)刻刻站在患者角度思考問(wèn)題的創(chuàng)客。

“如果是我罹患這種疾病，我會(huì)期待獲得怎樣的治療？”“如果我是處在康復(fù)期的患者，我將需要獲得哪些照顧與幫助？”，在“人單合一”模式的指引下，所有參與其中的醫(yī)護(hù)人員都自覺(jué)的去改良服務(wù)方式，提升醫(yī)療水平。醫(yī)患關(guān)系變得更加良性，患者的治愈率與康復(fù)率得到顯著提升。同時(shí)，醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力隨之不斷提升，院方與所有醫(yī)護(hù)人員所獲得的收益也顯著提高，也就是說(shuō)，在這個(gè)循環(huán)里，“增值分享”讓每一個(gè)攸關(guān)方都有所收益，走出了一條圍繞患者體驗(yàn)，打造醫(yī)護(hù)人員共創(chuàng)共贏的不同之路。

通過(guò)分析上海永慈康復(fù)醫(yī)院的案例，我們從中不難感受到海爾“人單合一”模式散發(fā)出的“增值分享”思維“魔力”。實(shí)際上，去年3月，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谂c哈佛大學(xué)的學(xué)生進(jìn)行課堂互動(dòng)時(shí)，所探討的也正是海爾“人單合一”模式改造GEA的案例《海爾：一家孵化創(chuàng)客的巨頭企業(yè)》。

2005年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上，張瑞敏系統(tǒng)闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式，從此海爾開(kāi)始了對(duì)人單合一長(zhǎng)達(dá)13余年的探索。在“以用戶為導(dǎo)向”的非傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)理念指引下，海爾“人單合一”的管理模式，逐步在各個(gè)領(lǐng)域建立了引領(lǐng)小微平臺(tái)構(gòu)建針對(duì)性管理模式的能力，涌現(xiàn)出非常多的成功例證。

以這樣的成功管理模式為實(shí)踐基礎(chǔ)，通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐、歸納、總結(jié)與創(chuàng)新，張瑞敏與海爾重新定義了“增值分享”。同時(shí)，通過(guò)“人單合一”管理模式十余年的打磨，以及在諸多不同領(lǐng)域的“實(shí)戰(zhàn)”應(yīng)用，如今，海爾的“增值分享”思維已經(jīng)催生出一套極具差異化特征的成熟模式，使這種管理思維真正具有了“實(shí)戰(zhàn)化”與“普適化”意義。