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是什么決定供應(yīng)鏈選型的成?。?/h1>
作者：CCW
日期：2007-03-04 11:42:11
摘要：是什么決定供應(yīng)鏈選型的成?。?/div>
關(guān)鍵詞：相關(guān)行業(yè)
編者按：
討價(jià)還價(jià)的實(shí)力和技術(shù)再也不是確保供應(yīng)鏈取得成功的惟一關(guān)鍵因素，成功的秘訣在于加強(qiáng)與上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系和合理使用技術(shù)，對(duì)再大的公司來(lái)說(shuō)也是如此。認(rèn)清供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)，了解I
T技術(shù)能夠起到的作用，以及如何利用這些IT技術(shù)。正是本期組織供應(yīng)鏈管理專題的初衷。
供應(yīng)鏈管理不只是一個(gè)IT問(wèn)題，更是一個(gè)管理問(wèn)題。但又不只是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，它是上下游企業(yè)的全局問(wèn)題。
當(dāng)寶潔公司和吉列公司決定合并后，許多分析師認(rèn)為，說(shuō)到底促成這樁聯(lián)姻的是沃爾瑪。這兩家產(chǎn)值達(dá)數(shù)十億美元的廠商都希望增強(qiáng)與這家世界上最大的零售商進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。但沃爾瑪其實(shí)早已明白: 說(shuō)到供應(yīng)鏈，實(shí)力強(qiáng)大未必就能成事。這家巨無(wú)霸公司有時(shí)候會(huì)被實(shí)力弱得多的供應(yīng)商晾在一邊。譬如說(shuō)，當(dāng)沃爾瑪要求所有供應(yīng)商一律使用射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)時(shí)，有些小商家就是不愿掏這筆費(fèi)用。
再舉一個(gè)例子，沃爾瑪與一家不起眼的產(chǎn)品供應(yīng)商洽談降價(jià)事宜時(shí)，對(duì)方做出了意想不到的舉動(dòng): 離桌而去。于是沃爾瑪找下一個(gè)候選的供應(yīng)商，但很快也發(fā)現(xiàn)，壓價(jià)過(guò)低導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量不佳，這可能比性別歧視訴訟案更有損一家公司的聲譽(yù)?！耙粌赡旰螅譅柆斢终疑狭嗽瓉?lái)那家供應(yīng)商。”沃思堡得克薩斯州基督教大學(xué)的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈中心主任Nancy Nix說(shuō)，“如果你提出來(lái)的價(jià)格無(wú)法讓對(duì)方滿意、也給對(duì)方以一定的利潤(rùn)，你就只能走人。”
供應(yīng)鏈成功的秘訣在于加強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)系和合理使用技術(shù)，對(duì)再大的公司來(lái)說(shuō)也是如此。公司一定要學(xué)會(huì)實(shí)時(shí)地讓對(duì)方看清成本、把銷售預(yù)測(cè)數(shù)字提供給供應(yīng)商，有時(shí)候甚至自己要放棄更高的利潤(rùn)，讓業(yè)務(wù)合作伙伴也能夠賺到錢。供應(yīng)鏈取得成功的公司可以改進(jìn)業(yè)務(wù)，與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴保持極其穩(wěn)定的關(guān)系。遺憾的是，大多數(shù)公司根本得不到這些好處，原因就在于它們因循守舊，沒(méi)有提高內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，只是想著為什么所有業(yè)務(wù)關(guān)系一成不變。
失敗的原因可能在用戶
上世紀(jì)90年代，大家都相信: 供應(yīng)鏈技術(shù)是提高利潤(rùn)的秘訣所在。各種新的軟件將簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)作。但廠商們顯然承諾過(guò)度了?！爱?dāng)時(shí)虛的多、實(shí)的少，”Andrew Macey承認(rèn)，他是馬薩諸塞州坎布里奇的商業(yè)和技術(shù)咨詢公司Sapient負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的副總裁。
Joe Cowan在去年擔(dān)任供應(yīng)鏈軟件專業(yè)公司Manugistics的CEO時(shí)，他說(shuō): “有些公司非常清楚自己的供應(yīng)鏈存在的問(wèn)題以及問(wèn)題出在哪里，所以半年內(nèi)就獲得了回報(bào)。它們知道需要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，擁有穩(wěn)健的計(jì)劃，購(gòu)買合適的產(chǎn)品用于完成工作。不過(guò)，如今的大多數(shù)公司對(duì)自己的供應(yīng)鏈并不了解?！?
供應(yīng)鏈方面的希望之所以會(huì)落空，很大一部分責(zé)任其實(shí)在于用戶本身。管理隊(duì)伍只想要什么靈驗(yàn)的解決方案，卻沒(méi)有認(rèn)真處理自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作，也沒(méi)有進(jìn)行必要的改變，以便與供應(yīng)商保持步調(diào)一致。據(jù)研究咨詢公司阿伯丁集團(tuán)的高級(jí)副總裁Chris Jones聲稱，多達(dá)99%的公司從站不住腳的假設(shè)開(kāi)始下手，然后再根據(jù)這些假設(shè)，規(guī)劃供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。Jones說(shuō): “它們會(huì)說(shuō)自己知道供應(yīng)鏈上的成本在哪兒。實(shí)際上它們并不知道?！?
這是由來(lái)已久的一個(gè)問(wèn)題，可以追溯到物料需求計(jì)劃（MRP）如火如荼的時(shí)期?！八羞@些系統(tǒng)到某個(gè)階段都失敗了，這主要是因?yàn)閷?shí)施系統(tǒng)的公司以為，供應(yīng)鏈就是解決問(wèn)題的辦法，自己只要安裝，就萬(wàn)事大吉了，”半導(dǎo)體公司杰爾系統(tǒng)的CEO John Dickson說(shuō)。他認(rèn)為，所有公司在頭一回處理供應(yīng)鏈問(wèn)題時(shí)，都顯得經(jīng)驗(yàn)不足。
他是憑經(jīng)驗(yàn)說(shuō)話的。杰爾曾希望消除其供應(yīng)鏈上的成本和庫(kù)存，于是開(kāi)始的時(shí)候有著典型的想法: 希望提高需求預(yù)測(cè)的正確性。銷售人員詢問(wèn)了客戶后，卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)啥也沒(méi)有改進(jìn)，原因是客戶并沒(méi)有獲得更準(zhǔn)確的信息。于是該公司重新探討了到底如何生產(chǎn)芯片，甚至還分析了用時(shí)幾分或者幾秒的那些程序。改造流程后，訂貨至交貨的時(shí)間從行業(yè)常見(jiàn)的一周縮短到了48小時(shí)。與重要的客戶和供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系，結(jié)果這家公司能夠迅速應(yīng)對(duì)需求變化，從而避免了預(yù)測(cè)不正確的問(wèn)題。不過(guò)杰爾公司內(nèi)部以及與上下流廠商之間的努力得到了回報(bào): 不僅提高了利潤(rùn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率之高居于行業(yè)前列，而且公司的營(yíng)業(yè)收入首次實(shí)現(xiàn)了多年以來(lái)的大豐收。
不過(guò)，制造商們往往沒(méi)有采取這些根本步驟。Dickson說(shuō): “在許多公司，流程毫無(wú)規(guī)范可言，業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作也沒(méi)有得到認(rèn)真的分析?！边@正是供應(yīng)鏈規(guī)劃存在的最大問(wèn)題之一，你應(yīng)當(dāng)摘下眼罩，還供應(yīng)鏈以真實(shí)面目。許多公司往往自以為，問(wèn)題是由于外部因素造成的?！叭藗兺鶗?huì)把部件成本問(wèn)題歸咎于工會(huì)或者供應(yīng)商。很少有人會(huì)自我反省一下?！逼┤缯f(shuō)，許多公司自以為，供應(yīng)鏈方面的投資回報(bào)應(yīng)當(dāng)是可以降低產(chǎn)品或者部件的成本。不過(guò)，正如沃爾瑪發(fā)現(xiàn)的那樣，這種觀點(diǎn)存在局限性。
供應(yīng)鏈最讓人感到不可思議的地方就是，純粹的原始效率并不總是能夠帶來(lái)最大的成功?！肮救绾卧诠?yīng)鏈方面開(kāi)展工作，取決于企業(yè)策略，以及你在尋求哪種投資回報(bào)”，Andre E·Spaulding說(shuō)。他是邁阿密大學(xué)安東尼·伯恩斯高級(jí)供應(yīng)鏈管理中心負(fù)責(zé)商業(yè)和技術(shù)的助理主任。他說(shuō)，需要做一些折衷考慮: “也許是聲譽(yù)與財(cái)務(wù)或者底線收益; 改進(jìn)的客戶服務(wù)與明顯的服務(wù)質(zhì)量; 有形價(jià)值與無(wú)形價(jià)值。”
同樣，降低部件成本可能是以降低質(zhì)量為前提的，這可能意味著客戶服務(wù)費(fèi)用增加、總的經(jīng)營(yíng)成本提高。想一下: 把制造業(yè)務(wù)外包到中國(guó)是解決辦法嗎？阿伯丁集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，訂貨至交貨的時(shí)間超過(guò)60天，差不多有一半案例是這種情況，這就意味著公司只好把流動(dòng)資金投入到擴(kuò)大的庫(kù)存上面。阿伯丁集團(tuán)的Jones說(shuō): “許多人認(rèn)為，我要是把成本推給供應(yīng)商，就用不著承擔(dān)成本了。這真是無(wú)稽之談。他們沒(méi)有專注于消除總的成本?！?
庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、運(yùn)輸、物流和管理都會(huì)產(chǎn)生成本，沒(méi)有在盡量降低總成本的CEO無(wú)異于在浪費(fèi)錢。
走好合作道路
很少有公司擁有處理所有這些方面所需的資源或者技能，所以它們經(jīng)常與供應(yīng)商進(jìn)行合作?？偛吭O(shè)在俄勒岡州威爾遜維爾的一大數(shù)字投影儀生產(chǎn)商: 富可視（InFocus）把制造業(yè)務(wù)設(shè)在了亞洲，因?yàn)橹匾考挥衼喼薏庞??！跋馚est Buy和Costco這些大的零售商客戶絕對(duì)需要了解庫(kù)存情況，”CEO Kyle Ranson說(shuō)。于是，InFocus把物流這塊包給了能夠提供該信息的UPS公司。
盡管對(duì)供應(yīng)商采用協(xié)作或者脅迫的手段只是一個(gè)比例問(wèn)題，但Ranson還是偏愛(ài)與供應(yīng)商保持相互合作的業(yè)務(wù)關(guān)系。他說(shuō): “你要問(wèn)一下: ‘你如何在保持對(duì)供應(yīng)商施加適當(dāng)壓力的同時(shí)，確保對(duì)方能有一定的利潤(rùn)？’”Ranson記得自己早期從事于PC行業(yè)的時(shí)候，只要某家供應(yīng)商“退出視線”，另一家供應(yīng)商馬上就會(huì)跟進(jìn)。平衡藝術(shù)使得壓力保持在正常水平，而不是懲罰性的。他說(shuō): “戴爾或者沃爾瑪有沒(méi)有傷害過(guò)部分供應(yīng)商？答案是肯定的。但他們使得競(jìng)爭(zhēng)者和供應(yīng)商繼續(xù)找上門(mén)來(lái)?！?
合理性壓力和懲罰性壓力之間的差異似乎很細(xì)微，尤其是對(duì)受壓方而言。北美最大的包裝品生產(chǎn)商之一Rock-Tenn的CEO Jim Rubright強(qiáng)調(diào)，自2002年以來(lái)，專業(yè)紙板市場(chǎng)已經(jīng)萎縮了17%。消費(fèi)包裝用品公司曾經(jīng)竭力要求降低利潤(rùn)，但現(xiàn)在再也行不通了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)絕對(duì)無(wú)法提供接近資本成本的回報(bào)，而降低利潤(rùn)的時(shí)代也宣告結(jié)束了。Rock-Tenn既沒(méi)有關(guān)門(mén)大吉，也沒(méi)有對(duì)其客戶失去耐心。Rubright說(shuō): “要是我處在客戶的處境，也會(huì)這么做。在資本社會(huì)，失去了有時(shí)就意味著永遠(yuǎn)失去了，這是很嚴(yán)酷的事實(shí)。”
同時(shí)，供應(yīng)鏈方面的良好合作讓公司的處境比以往任何時(shí)候都來(lái)得牢固。Rock-Tenn使用Sapient為其開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，與合作伙伴保持密切關(guān)系。Rubright說(shuō): “客戶可以上網(wǎng)，呆在自己辦公室里就能瀏覽整個(gè)計(jì)劃的項(xiàng)目管理流程。如果供應(yīng)鏈上的某個(gè)人準(zhǔn)備在周二生產(chǎn)某產(chǎn)品，就會(huì)發(fā)出電子郵件，告知明天某人要做的事情?！盧ock-Tenn會(huì)把實(shí)際的制造成本告訴大客戶，同時(shí)也把自己的人員派放在客戶的工廠，以處理對(duì)方的需求，甚至幫助客戶改進(jìn)流程，降低其經(jīng)營(yíng)成本。這種做法似乎會(huì)讓這家公司易受影響，但合作關(guān)系其實(shí)加大了它被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D走的難度。
“供應(yīng)鏈里面并非一潭死水，昨天看來(lái)可行的策略，到了今天可能就需要改變。在上世紀(jì)90年代中期，沃爾瑪使得部分中小型供應(yīng)商歇業(yè)后，沃爾瑪?shù)膸?kù)存出現(xiàn)了減少?！眲P捷安永咨詢公司的供應(yīng)鏈全球主管 Greg Cudahy說(shuō)。
但后來(lái)這家公司開(kāi)始與合作伙伴搞好關(guān)系，采取了諸多措施，譬如把IT模板提供給供應(yīng)商，以此提高效率。要是如今沃爾瑪?shù)墓?yīng)商抵制，這家零售商就需要重新調(diào)整其做法?！斑@時(shí)候，你要分析彼此的流程，需要溝通，需要共享信息，這樣你才能真正把蛋糕做大，” 查珀?duì)栂柋笨_來(lái)納大學(xué)凱南－弗拉格勒商學(xué)院的教授Jayashankar M. Swaminathan如是說(shuō)。
所以沒(méi)有哪個(gè)方案可以解決供應(yīng)鏈的全部問(wèn)題。公司實(shí)力和討價(jià)還價(jià)的能力是有一定作用，但光靠它們并不夠。技術(shù)可以起到積極作用，但它們也會(huì)產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。最后分析得出結(jié)論: 為了獲得最大程度的經(jīng)濟(jì)效益，有必要改變你與供應(yīng)商之間的對(duì)立觀念。內(nèi)部進(jìn)行一些痛苦的調(diào)整工作可能必不可少，以便供應(yīng)商也能受益。這一切需要真正的智慧。（沈建苗編譯）
供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的幾大誤區(qū)
1．過(guò)于注重降價(jià)。運(yùn)行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的真正回報(bào)可能在于，節(jié)省產(chǎn)品和部件成本，提高利潤(rùn); 讓客戶更滿意、更忠誠(chéng); 甚至在庫(kù)存量和運(yùn)輸成本之間獲得更合理的平衡。
2．目光狹隘。因?yàn)楹苌儆腥嗽诠?yīng)鏈的方方面面都具有豐富經(jīng)驗(yàn)，所以管理人員可能會(huì)過(guò)于依賴某些孤立的方面，譬如倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、物流或者制造。因而著眼于整個(gè)企業(yè)的全局觀就會(huì)被蒙蔽。
3．選擇權(quán)宜之計(jì)。供應(yīng)鏈?zhǔn)切枰L(zhǎng)年管理的系統(tǒng)，而不是一個(gè)周末就能倉(cāng)促完成的應(yīng)急對(duì)策。這需要著手解決內(nèi)部問(wèn)題和缺陷。
4．單單關(guān)注技術(shù)。計(jì)算機(jī)、軟件和電信設(shè)施都只是工具，而不是解決辦法。制訂合理的經(jīng)營(yíng)策略，讓經(jīng)營(yíng)策略成為選擇系統(tǒng)的原動(dòng)力。
5．對(duì)供應(yīng)商過(guò)于苛刻。如果供應(yīng)商賺不到它要賺的錢，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨困境: 服務(wù)不佳、送貨延遲，甚至突然短缺產(chǎn)品，你又沒(méi)法迅速用另一種產(chǎn)品來(lái)替換。
鏈接
供應(yīng)鏈管理軟件類別
錯(cuò)綜復(fù)雜的供應(yīng)鏈促成了一系列復(fù)雜軟件的問(wèn)世。但埃森哲公司全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門(mén)的合伙人Andy Seikel說(shuō)，如果你看一看軟件類別，讓它們與貴公司的需求相適應(yīng)，就比較容易了解供應(yīng)鏈。
預(yù)測(cè)和計(jì)劃軟件
要成功地管理供應(yīng)鏈，首先得知道自己的目標(biāo)。主要有兩類軟件: 需求管理（預(yù)測(cè)）和計(jì)劃（用于擴(kuò)展型供應(yīng)鏈的基于約束的工具）軟件。這些軟件包可以幫助公司預(yù)測(cè)詳細(xì)情況，譬如客戶需要什么、何時(shí)需要。只有這樣，公司才知道應(yīng)該生產(chǎn)什么或者購(gòu)買什么。幾年前，這一塊還是專業(yè)軟件供應(yīng)商的領(lǐng)域，但競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了。一些專業(yè)公司如Manugistics擁有了高級(jí)功能（譬如，根據(jù)利潤(rùn)或者收入進(jìn)行優(yōu)化），這種功能即便不是必不可少，至少也很有用。
采購(gòu)軟件
采購(gòu)軟件可以幫助公司購(gòu)買到價(jià)格最合理的產(chǎn)品。這聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但等到公司匯總所有訂單、物色可以接受的替代品、通過(guò)批量定價(jià)協(xié)議尋求現(xiàn)有的折扣產(chǎn)品，情況就會(huì)變得復(fù)雜起來(lái)。在一些行業(yè)，采購(gòu)軟件包括收集了部件信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣采購(gòu)部門(mén)就可以跟工程師和設(shè)計(jì)師一起查看同樣信息。信息內(nèi)容廣泛，既有根據(jù)合同可以采購(gòu)到的貨物的基本目錄，又有可以分析過(guò)去的采購(gòu)行為、找出機(jī)會(huì)以便在將來(lái)節(jié)省費(fèi)用的戰(zhàn)略采購(gòu)。企業(yè)資源規(guī)劃公司雖然沒(méi)有相當(dāng)于專業(yè)廠商提供的產(chǎn)品，但它們的軟件也非常吸引人，足以贏得市場(chǎng)份額。專業(yè)廠商正在開(kāi)發(fā)或者收購(gòu)另外的產(chǎn)品。譬如說(shuō)，Ariba添加了可以幫助公司企業(yè)改造采購(gòu)流程的服務(wù)。
執(zhí)行軟件
作計(jì)劃及下定單之后，產(chǎn)品就要以合適的時(shí)間送到合適的地方。執(zhí)行軟件包括倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存管理、訂單管理和運(yùn)輸管理（包括與第三方的卡車運(yùn)輸、鐵路和航運(yùn)公司一起進(jìn)行調(diào)度）。在所有這些方面，能否與其他公司進(jìn)行合作變得至關(guān)重要。
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編者按：
討價(jià)還價(jià)的實(shí)力和技術(shù)再也不是確保供應(yīng)鏈取得成功的惟一關(guān)鍵因素，成功的秘訣在于加強(qiáng)與上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系和合理使用技術(shù)，對(duì)再大的公司來(lái)說(shuō)也是如此。認(rèn)清供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)，了解I
供應(yīng)鏈管理不只是一個(gè)IT問(wèn)題，更是一個(gè)管理問(wèn)題。但又不只是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，它是上下游企業(yè)的全局問(wèn)題。
當(dāng)寶潔公司和吉列公司決定合并后，許多分析師認(rèn)為，說(shuō)到底促成這樁聯(lián)姻的是沃爾瑪。這兩家產(chǎn)值達(dá)數(shù)十億美元的廠商都希望增強(qiáng)與這家世界上最大的零售商進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的實(shí)力。但沃爾瑪其實(shí)早已明白: 說(shuō)到供應(yīng)鏈，實(shí)力強(qiáng)大未必就能成事。這家巨無(wú)霸公司有時(shí)候會(huì)被實(shí)力弱得多的供應(yīng)商晾在一邊。譬如說(shuō)，當(dāng)沃爾瑪要求所有供應(yīng)商一律使用射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)時(shí)，有些小商家就是不愿掏這筆費(fèi)用。
再舉一個(gè)例子，沃爾瑪與一家不起眼的產(chǎn)品供應(yīng)商洽談降價(jià)事宜時(shí)，對(duì)方做出了意想不到的舉動(dòng): 離桌而去。于是沃爾瑪找下一個(gè)候選的供應(yīng)商，但很快也發(fā)現(xiàn)，壓價(jià)過(guò)低導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量不佳，這可能比性別歧視訴訟案更有損一家公司的聲譽(yù)?！耙粌赡旰螅譅柆斢终疑狭嗽瓉?lái)那家供應(yīng)商。”沃思堡得克薩斯州基督教大學(xué)的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈中心主任Nancy Nix說(shuō)，“如果你提出來(lái)的價(jià)格無(wú)法讓對(duì)方滿意、也給對(duì)方以一定的利潤(rùn)，你就只能走人。”
供應(yīng)鏈成功的秘訣在于加強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)系和合理使用技術(shù)，對(duì)再大的公司來(lái)說(shuō)也是如此。公司一定要學(xué)會(huì)實(shí)時(shí)地讓對(duì)方看清成本、把銷售預(yù)測(cè)數(shù)字提供給供應(yīng)商，有時(shí)候甚至自己要放棄更高的利潤(rùn)，讓業(yè)務(wù)合作伙伴也能夠賺到錢。供應(yīng)鏈取得成功的公司可以改進(jìn)業(yè)務(wù)，與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴保持極其穩(wěn)定的關(guān)系。遺憾的是，大多數(shù)公司根本得不到這些好處，原因就在于它們因循守舊，沒(méi)有提高內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，只是想著為什么所有業(yè)務(wù)關(guān)系一成不變。
失敗的原因可能在用戶
上世紀(jì)90年代，大家都相信: 供應(yīng)鏈技術(shù)是提高利潤(rùn)的秘訣所在。各種新的軟件將簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)作。但廠商們顯然承諾過(guò)度了?！爱?dāng)時(shí)虛的多、實(shí)的少，”Andrew Macey承認(rèn)，他是馬薩諸塞州坎布里奇的商業(yè)和技術(shù)咨詢公司Sapient負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的副總裁。
Joe Cowan在去年擔(dān)任供應(yīng)鏈軟件專業(yè)公司Manugistics的CEO時(shí)，他說(shuō): “有些公司非常清楚自己的供應(yīng)鏈存在的問(wèn)題以及問(wèn)題出在哪里，所以半年內(nèi)就獲得了回報(bào)。它們知道需要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，擁有穩(wěn)健的計(jì)劃，購(gòu)買合適的產(chǎn)品用于完成工作。不過(guò)，如今的大多數(shù)公司對(duì)自己的供應(yīng)鏈并不了解?！?
供應(yīng)鏈方面的希望之所以會(huì)落空，很大一部分責(zé)任其實(shí)在于用戶本身。管理隊(duì)伍只想要什么靈驗(yàn)的解決方案，卻沒(méi)有認(rèn)真處理自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作，也沒(méi)有進(jìn)行必要的改變，以便與供應(yīng)商保持步調(diào)一致。據(jù)研究咨詢公司阿伯丁集團(tuán)的高級(jí)副總裁Chris Jones聲稱，多達(dá)99%的公司從站不住腳的假設(shè)開(kāi)始下手，然后再根據(jù)這些假設(shè)，規(guī)劃供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。Jones說(shuō): “它們會(huì)說(shuō)自己知道供應(yīng)鏈上的成本在哪兒。實(shí)際上它們并不知道?！?
這是由來(lái)已久的一個(gè)問(wèn)題，可以追溯到物料需求計(jì)劃（MRP）如火如荼的時(shí)期?！八羞@些系統(tǒng)到某個(gè)階段都失敗了，這主要是因?yàn)閷?shí)施系統(tǒng)的公司以為，供應(yīng)鏈就是解決問(wèn)題的辦法，自己只要安裝，就萬(wàn)事大吉了，”半導(dǎo)體公司杰爾系統(tǒng)的CEO John Dickson說(shuō)。他認(rèn)為，所有公司在頭一回處理供應(yīng)鏈問(wèn)題時(shí)，都顯得經(jīng)驗(yàn)不足。
他是憑經(jīng)驗(yàn)說(shuō)話的。杰爾曾希望消除其供應(yīng)鏈上的成本和庫(kù)存，于是開(kāi)始的時(shí)候有著典型的想法: 希望提高需求預(yù)測(cè)的正確性。銷售人員詢問(wèn)了客戶后，卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)啥也沒(méi)有改進(jìn)，原因是客戶并沒(méi)有獲得更準(zhǔn)確的信息。于是該公司重新探討了到底如何生產(chǎn)芯片，甚至還分析了用時(shí)幾分或者幾秒的那些程序。改造流程后，訂貨至交貨的時(shí)間從行業(yè)常見(jiàn)的一周縮短到了48小時(shí)。與重要的客戶和供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系，結(jié)果這家公司能夠迅速應(yīng)對(duì)需求變化，從而避免了預(yù)測(cè)不正確的問(wèn)題。不過(guò)杰爾公司內(nèi)部以及與上下流廠商之間的努力得到了回報(bào): 不僅提高了利潤(rùn)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率之高居于行業(yè)前列，而且公司的營(yíng)業(yè)收入首次實(shí)現(xiàn)了多年以來(lái)的大豐收。
不過(guò)，制造商們往往沒(méi)有采取這些根本步驟。Dickson說(shuō): “在許多公司，流程毫無(wú)規(guī)范可言，業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)作也沒(méi)有得到認(rèn)真的分析?！边@正是供應(yīng)鏈規(guī)劃存在的最大問(wèn)題之一，你應(yīng)當(dāng)摘下眼罩，還供應(yīng)鏈以真實(shí)面目。許多公司往往自以為，問(wèn)題是由于外部因素造成的?！叭藗兺鶗?huì)把部件成本問(wèn)題歸咎于工會(huì)或者供應(yīng)商。很少有人會(huì)自我反省一下?！逼┤缯f(shuō)，許多公司自以為，供應(yīng)鏈方面的投資回報(bào)應(yīng)當(dāng)是可以降低產(chǎn)品或者部件的成本。不過(guò)，正如沃爾瑪發(fā)現(xiàn)的那樣，這種觀點(diǎn)存在局限性。
供應(yīng)鏈最讓人感到不可思議的地方就是，純粹的原始效率并不總是能夠帶來(lái)最大的成功?！肮救绾卧诠?yīng)鏈方面開(kāi)展工作，取決于企業(yè)策略，以及你在尋求哪種投資回報(bào)”，Andre E·Spaulding說(shuō)。他是邁阿密大學(xué)安東尼·伯恩斯高級(jí)供應(yīng)鏈管理中心負(fù)責(zé)商業(yè)和技術(shù)的助理主任。他說(shuō)，需要做一些折衷考慮: “也許是聲譽(yù)與財(cái)務(wù)或者底線收益; 改進(jìn)的客戶服務(wù)與明顯的服務(wù)質(zhì)量; 有形價(jià)值與無(wú)形價(jià)值。”
同樣，降低部件成本可能是以降低質(zhì)量為前提的，這可能意味著客戶服務(wù)費(fèi)用增加、總的經(jīng)營(yíng)成本提高。想一下: 把制造業(yè)務(wù)外包到中國(guó)是解決辦法嗎？阿伯丁集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，訂貨至交貨的時(shí)間超過(guò)60天，差不多有一半案例是這種情況，這就意味著公司只好把流動(dòng)資金投入到擴(kuò)大的庫(kù)存上面。阿伯丁集團(tuán)的Jones說(shuō): “許多人認(rèn)為，我要是把成本推給供應(yīng)商，就用不著承擔(dān)成本了。這真是無(wú)稽之談。他們沒(méi)有專注于消除總的成本?！?
庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、運(yùn)輸、物流和管理都會(huì)產(chǎn)生成本，沒(méi)有在盡量降低總成本的CEO無(wú)異于在浪費(fèi)錢。
走好合作道路
很少有公司擁有處理所有這些方面所需的資源或者技能，所以它們經(jīng)常與供應(yīng)商進(jìn)行合作?？偛吭O(shè)在俄勒岡州威爾遜維爾的一大數(shù)字投影儀生產(chǎn)商: 富可視（InFocus）把制造業(yè)務(wù)設(shè)在了亞洲，因?yàn)橹匾考挥衼喼薏庞??！跋馚est Buy和Costco這些大的零售商客戶絕對(duì)需要了解庫(kù)存情況，”CEO Kyle Ranson說(shuō)。于是，InFocus把物流這塊包給了能夠提供該信息的UPS公司。
盡管對(duì)供應(yīng)商采用協(xié)作或者脅迫的手段只是一個(gè)比例問(wèn)題，但Ranson還是偏愛(ài)與供應(yīng)商保持相互合作的業(yè)務(wù)關(guān)系。他說(shuō): “你要問(wèn)一下: ‘你如何在保持對(duì)供應(yīng)商施加適當(dāng)壓力的同時(shí)，確保對(duì)方能有一定的利潤(rùn)？’”Ranson記得自己早期從事于PC行業(yè)的時(shí)候，只要某家供應(yīng)商“退出視線”，另一家供應(yīng)商馬上就會(huì)跟進(jìn)。平衡藝術(shù)使得壓力保持在正常水平，而不是懲罰性的。他說(shuō): “戴爾或者沃爾瑪有沒(méi)有傷害過(guò)部分供應(yīng)商？答案是肯定的。但他們使得競(jìng)爭(zhēng)者和供應(yīng)商繼續(xù)找上門(mén)來(lái)?！?
合理性壓力和懲罰性壓力之間的差異似乎很細(xì)微，尤其是對(duì)受壓方而言。北美最大的包裝品生產(chǎn)商之一Rock-Tenn的CEO Jim Rubright強(qiáng)調(diào)，自2002年以來(lái)，專業(yè)紙板市場(chǎng)已經(jīng)萎縮了17%。消費(fèi)包裝用品公司曾經(jīng)竭力要求降低利潤(rùn)，但現(xiàn)在再也行不通了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)絕對(duì)無(wú)法提供接近資本成本的回報(bào)，而降低利潤(rùn)的時(shí)代也宣告結(jié)束了。Rock-Tenn既沒(méi)有關(guān)門(mén)大吉，也沒(méi)有對(duì)其客戶失去耐心。Rubright說(shuō): “要是我處在客戶的處境，也會(huì)這么做。在資本社會(huì)，失去了有時(shí)就意味著永遠(yuǎn)失去了，這是很嚴(yán)酷的事實(shí)。”
同時(shí)，供應(yīng)鏈方面的良好合作讓公司的處境比以往任何時(shí)候都來(lái)得牢固。Rock-Tenn使用Sapient為其開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，與合作伙伴保持密切關(guān)系。Rubright說(shuō): “客戶可以上網(wǎng)，呆在自己辦公室里就能瀏覽整個(gè)計(jì)劃的項(xiàng)目管理流程。如果供應(yīng)鏈上的某個(gè)人準(zhǔn)備在周二生產(chǎn)某產(chǎn)品，就會(huì)發(fā)出電子郵件，告知明天某人要做的事情?！盧ock-Tenn會(huì)把實(shí)際的制造成本告訴大客戶，同時(shí)也把自己的人員派放在客戶的工廠，以處理對(duì)方的需求，甚至幫助客戶改進(jìn)流程，降低其經(jīng)營(yíng)成本。這種做法似乎會(huì)讓這家公司易受影響，但合作關(guān)系其實(shí)加大了它被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D走的難度。
“供應(yīng)鏈里面并非一潭死水，昨天看來(lái)可行的策略，到了今天可能就需要改變。在上世紀(jì)90年代中期，沃爾瑪使得部分中小型供應(yīng)商歇業(yè)后，沃爾瑪?shù)膸?kù)存出現(xiàn)了減少?！眲P捷安永咨詢公司的供應(yīng)鏈全球主管 Greg Cudahy說(shuō)。
但后來(lái)這家公司開(kāi)始與合作伙伴搞好關(guān)系，采取了諸多措施，譬如把IT模板提供給供應(yīng)商，以此提高效率。要是如今沃爾瑪?shù)墓?yīng)商抵制，這家零售商就需要重新調(diào)整其做法?！斑@時(shí)候，你要分析彼此的流程，需要溝通，需要共享信息，這樣你才能真正把蛋糕做大，” 查珀?duì)栂柋笨_來(lái)納大學(xué)凱南－弗拉格勒商學(xué)院的教授Jayashankar M. Swaminathan如是說(shuō)。
所以沒(méi)有哪個(gè)方案可以解決供應(yīng)鏈的全部問(wèn)題。公司實(shí)力和討價(jià)還價(jià)的能力是有一定作用，但光靠它們并不夠。技術(shù)可以起到積極作用，但它們也會(huì)產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。最后分析得出結(jié)論: 為了獲得最大程度的經(jīng)濟(jì)效益，有必要改變你與供應(yīng)商之間的對(duì)立觀念。內(nèi)部進(jìn)行一些痛苦的調(diào)整工作可能必不可少，以便供應(yīng)商也能受益。這一切需要真正的智慧。（沈建苗編譯）
供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的幾大誤區(qū)
1．過(guò)于注重降價(jià)。運(yùn)行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的真正回報(bào)可能在于，節(jié)省產(chǎn)品和部件成本，提高利潤(rùn); 讓客戶更滿意、更忠誠(chéng); 甚至在庫(kù)存量和運(yùn)輸成本之間獲得更合理的平衡。
2．目光狹隘。因?yàn)楹苌儆腥嗽诠?yīng)鏈的方方面面都具有豐富經(jīng)驗(yàn)，所以管理人員可能會(huì)過(guò)于依賴某些孤立的方面，譬如倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、物流或者制造。因而著眼于整個(gè)企業(yè)的全局觀就會(huì)被蒙蔽。
3．選擇權(quán)宜之計(jì)。供應(yīng)鏈?zhǔn)切枰L(zhǎng)年管理的系統(tǒng)，而不是一個(gè)周末就能倉(cāng)促完成的應(yīng)急對(duì)策。這需要著手解決內(nèi)部問(wèn)題和缺陷。
4．單單關(guān)注技術(shù)。計(jì)算機(jī)、軟件和電信設(shè)施都只是工具，而不是解決辦法。制訂合理的經(jīng)營(yíng)策略，讓經(jīng)營(yíng)策略成為選擇系統(tǒng)的原動(dòng)力。
5．對(duì)供應(yīng)商過(guò)于苛刻。如果供應(yīng)商賺不到它要賺的錢，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨困境: 服務(wù)不佳、送貨延遲，甚至突然短缺產(chǎn)品，你又沒(méi)法迅速用另一種產(chǎn)品來(lái)替換。
鏈接
供應(yīng)鏈管理軟件類別
錯(cuò)綜復(fù)雜的供應(yīng)鏈促成了一系列復(fù)雜軟件的問(wèn)世。但埃森哲公司全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門(mén)的合伙人Andy Seikel說(shuō)，如果你看一看軟件類別，讓它們與貴公司的需求相適應(yīng)，就比較容易了解供應(yīng)鏈。
預(yù)測(cè)和計(jì)劃軟件
要成功地管理供應(yīng)鏈，首先得知道自己的目標(biāo)。主要有兩類軟件: 需求管理（預(yù)測(cè)）和計(jì)劃（用于擴(kuò)展型供應(yīng)鏈的基于約束的工具）軟件。這些軟件包可以幫助公司預(yù)測(cè)詳細(xì)情況，譬如客戶需要什么、何時(shí)需要。只有這樣，公司才知道應(yīng)該生產(chǎn)什么或者購(gòu)買什么。幾年前，這一塊還是專業(yè)軟件供應(yīng)商的領(lǐng)域，但競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了。一些專業(yè)公司如Manugistics擁有了高級(jí)功能（譬如，根據(jù)利潤(rùn)或者收入進(jìn)行優(yōu)化），這種功能即便不是必不可少，至少也很有用。
采購(gòu)軟件
采購(gòu)軟件可以幫助公司購(gòu)買到價(jià)格最合理的產(chǎn)品。這聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但等到公司匯總所有訂單、物色可以接受的替代品、通過(guò)批量定價(jià)協(xié)議尋求現(xiàn)有的折扣產(chǎn)品，情況就會(huì)變得復(fù)雜起來(lái)。在一些行業(yè)，采購(gòu)軟件包括收集了部件信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣采購(gòu)部門(mén)就可以跟工程師和設(shè)計(jì)師一起查看同樣信息。信息內(nèi)容廣泛，既有根據(jù)合同可以采購(gòu)到的貨物的基本目錄，又有可以分析過(guò)去的采購(gòu)行為、找出機(jī)會(huì)以便在將來(lái)節(jié)省費(fèi)用的戰(zhàn)略采購(gòu)。企業(yè)資源規(guī)劃公司雖然沒(méi)有相當(dāng)于專業(yè)廠商提供的產(chǎn)品，但它們的軟件也非常吸引人，足以贏得市場(chǎng)份額。專業(yè)廠商正在開(kāi)發(fā)或者收購(gòu)另外的產(chǎn)品。譬如說(shuō)，Ariba添加了可以幫助公司企業(yè)改造采購(gòu)流程的服務(wù)。
執(zhí)行軟件
作計(jì)劃及下定單之后，產(chǎn)品就要以合適的時(shí)間送到合適的地方。執(zhí)行軟件包括倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存管理、訂單管理和運(yùn)輸管理（包括與第三方的卡車運(yùn)輸、鐵路和航運(yùn)公司一起進(jìn)行調(diào)度）。在所有這些方面，能否與其他公司進(jìn)行合作變得至關(guān)重要。
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