創(chuàng)新智能家電 方洪波解密美的經(jīng)營智慧

　　今年來，一直低調(diào)的美的集團(tuán)“掌門人”方洪波，不僅一改往日低調(diào)而神秘的風(fēng)格，公開接受媒體的專訪。同時(shí)還在美的集團(tuán)內(nèi)部力推組織變革，公開呼吁“美的沒什么不能改變的。男生可以穿T恤上班，女孩子只要不穿拖鞋就行。以后不允許大家叫我方總，叫我洪波或者Paul?！?/p>

　　通過梳理方洪波最近一段時(shí)間以來公開接受媒體采訪的內(nèi)容，找到了隱藏在方洪波一系列言語背后的美的集團(tuán)經(jīng)營管理智慧。希望可以讓家電同行和商家從中獲得一些借鑒和啟示。

　　1、美的不跟競爭對手較勁，我們是跟這個(gè)時(shí)代在較勁。

　　方洪波坦言，這幾年來我們都不跟對手較量了。因?yàn)檫@些年以來美的集團(tuán)一直都在轉(zhuǎn)型。實(shí)際上是從2011年就開始走這一條路。有一次我們召開一個(gè)管理層的務(wù)虛討論會(huì)，討論5年后的美的集團(tuán)會(huì)是怎么樣。其實(shí)回過頭看看5年前的美的集團(tuán)，2010年舉行千億盛典，那個(gè)場面多盛大，千億盛典當(dāng)時(shí)的狀態(tài)跟現(xiàn)在美的集團(tuán)的整個(gè)戰(zhàn)略、整個(gè)經(jīng)營策略、經(jīng)營方向，包括人員團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)、思維都發(fā)生翻天覆地的變化。

　　2、行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，我們寧愿犧牲一點(diǎn)市場也不跟，打價(jià)沒有意義。

　　方洪波說，如果我不是經(jīng)歷過去那段時(shí)間的“壯士斷臂”，同行去年一個(gè)價(jià)格戰(zhàn)就把美的打敗了。但是現(xiàn)在，你怎么打我依然不倒，因?yàn)槲业脑煅δ芎軓?qiáng)：現(xiàn)在沒有一分錢銀行貸款，賬上的現(xiàn)金、票據(jù)各種加起來接近800億。把所有的商業(yè)運(yùn)作扣掉后自有資金就400億，所以競爭對手怎么打，我都不怕，美的盈利能力就放在那兒，一年100多個(gè)億的稅后凈利潤。

　　3、與小米合作，根本就不是要學(xué)小米模式而是它無形的思維。

　　其實(shí)很多家電同行，甚至一些美的集團(tuán)內(nèi)部人員都看不懂，為什么美的要學(xué)小米、要跟小米合作。對此，方洪波坦言，“不管小米是不是先進(jìn)，從一開始我就說，美的需要的是小米無形的思維，其次是在智能家居上還會(huì)有一些合作，可以共同做一些產(chǎn)品。根本上不是說要學(xué)小米的模式。但最起碼它的用戶和產(chǎn)品思維是先進(jìn)的，所以我們主要還是想引入它的思維，因?yàn)槲覀円苍诓粩鄬W(xué)習(xí)和求變?！?/p>

　　4、跟得上時(shí)代就不懼怕任何人，不需跟著任何人模仿或競爭。

　　面對當(dāng)前一個(gè)個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的跨界擴(kuò)張和資本并購，方洪波坦言，美的不是一個(gè)小企業(yè)，我們要有自信，不能一點(diǎn)自信都沒有。既不能妄自尊大，更不能妄自菲薄，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，軟件有軟件企業(yè)優(yōu)勢，硬件有硬件企業(yè)的優(yōu)勢，美的已經(jīng)有足夠的能力和實(shí)力了，就是看我們能不能跟得上。當(dāng)然，如何跟上時(shí)代進(jìn)步很大程度是取決于你自己如何做，而不是別人怎么看。

　　5、家電智能化短期內(nèi)沒有清晰商業(yè)模式，機(jī)會(huì)還在單機(jī)智能化。

　　面對當(dāng)前家電業(yè)呈現(xiàn)出現(xiàn)的智能化井噴式發(fā)展勢頭，特別是智能化戰(zhàn)略、智能化新品層出不窮。對此，方洪波則有著非常清醒的認(rèn)識(shí)，智能系統(tǒng)到底有什么商業(yè)應(yīng)用，現(xiàn)在都還沒有明確，特別是在商業(yè)模式上各個(gè)家電企業(yè)目前都還是在摸索階段，并且我認(rèn)為智能家居在短期內(nèi)沒有一個(gè)清晰的商業(yè)模式，未來的智能化應(yīng)該是單機(jī)的智能硬件可能會(huì)發(fā)展得比較快。

　　6、智能硬件未來更多在智能內(nèi)容，核心是連接和人工智能。

　　不管是萬物互聯(lián)，還是智慧社區(qū)、智慧城市、智慧家居都是叫法不一樣而已，前提必須是智能硬件，任何硬件都要連起來。在方洪波看來，白色家電未來也終會(huì)向智能硬件發(fā)展。而智能硬件更多的未來是在智能的內(nèi)容上。按照方洪波的理解，“比如百度搜索上的翻譯軟件就是通過人和機(jī)器的深度學(xué)習(xí)，利用各種模型算法去慢慢積累。同樣家電以前是冷冰冰的，現(xiàn)在可以通過人工智能，讓機(jī)器深度學(xué)習(xí)建立一個(gè)模型算法來進(jìn)行反復(fù)學(xué)習(xí)，來讓家電具備像人一樣的簡單行為和認(rèn)知。所以，美的正在圍繞智能連接以及人工智能在持續(xù)布局。

　　7、與其由別人來顛覆我們，還不如我們先顛覆自己。

　　很多行業(yè)的變革都是從外部開始，對于當(dāng)前的家電產(chǎn)業(yè)同樣如此。但是對于一家企業(yè)來說，外部的變革就意味著被顛覆，只有內(nèi)部的變革才會(huì)是新生。在方洪波看來，“中國傳統(tǒng)的線下渠道未來一定會(huì)被顛覆，現(xiàn)在家電行業(yè)所使用的一層一層壓貨模式在未來將逐漸失去生命。所以美的集團(tuán)要壯士斷臂，對內(nèi)部和外部都要進(jìn)行改革。從今年開始美的集團(tuán)整個(gè)內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整，力爭1-2年使美的集團(tuán)高度扁平化和去中心化。其核心就是建立7大平臺(tái)、8大職能和9大事業(yè)部。

　　8、時(shí)代發(fā)展太快了，美的必須要拼命地追趕。

　　為了推動(dòng)和支持美的集團(tuán)組織架構(gòu)變革順利完成，加快對這個(gè)時(shí)代的追趕步伐。方洪波對美的集團(tuán)層級(jí)和薪資進(jìn)行再造。方洪波透露，“現(xiàn)在從一般員工到董事長中間只有四個(gè)層級(jí)，也就是說他只要提升四次就到我這位置了。”以前美的薪資主要是對標(biāo)二線城市的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，例如無錫、合肥、佛山等。現(xiàn)在直接對標(biāo)北上廣，讓薪資有足夠競爭力來吸引跨界人才?，F(xiàn)在本科畢業(yè)生進(jìn)入美的集團(tuán)第一個(gè)月就是5000多，然后是985的話是7500，前20位可以“一人一議”可能第一年就拿到10萬。

　　9、這個(gè)時(shí)代令人不安卻充滿機(jī)會(huì)，順應(yīng)時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)也有春天。

　　在方洪波看來，傳統(tǒng)企業(yè)如果落寞，并非因?yàn)樗莻鹘y(tǒng)企業(yè)，而是因?yàn)樗麄円琅f固守著傳統(tǒng)的思維和方法去應(yīng)對一個(gè)新的時(shí)代。所以說，傳統(tǒng)企業(yè)要想大有可為，關(guān)鍵是要敢于擁抱新一輪產(chǎn)業(yè)革命的浪潮。過去四年美的沒有新增一畝土地、一平米廠房，今年上半年美的集團(tuán)盈利接近90億，沒有投資土地和廠房，錢全部投到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新上。在方洪波看來“創(chuàng)新堅(jiān)持一年、兩年、三年，企業(yè)實(shí)力會(huì)有質(zhì)的提升。現(xiàn)在歐美家電企業(yè)盈利能力不夠的，他們沒有機(jī)會(huì)投入創(chuàng)新。未來幾年之后我們就會(huì)在全球具有競爭力。我們和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新還是有區(qū)別的，一定要提升收入和盈利能力，這才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒有收入拿什么去投入創(chuàng)新?”

　　10、傳統(tǒng)企業(yè)沒困境，如果你認(rèn)為有，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)沖擊也會(huì)陷入困境。

　　20年前或者30年前，只要你在中國做家電，不管做大家電還是小家電，都可以生存得很好，主要抓住區(qū)位成本優(yōu)勢就可以。10年前，你在成本、效率、技術(shù)上只要有一項(xiàng)做得比別人好，你還可以生存。方洪波坦言，但是今天就不可以了。不是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，是因?yàn)橹袊笠?guī)模、低成本的優(yōu)勢沒有了，中國市場在平穩(wěn)發(fā)展，海外市場很多低成本地區(qū)在興起。所以說，中國家電行業(yè)的發(fā)展在五年前、十年前就應(yīng)該去升級(jí)轉(zhuǎn)型了。

　　11、什么是轉(zhuǎn)型，就是尋求與過去不同的成長方式和盈利能力。

　　在方洪波看來，當(dāng)前所說的新常態(tài)是什么?本質(zhì)就是新的發(fā)展階段。家電行業(yè)的商業(yè)模式是這樣，以前賺了錢，買地、建生產(chǎn)線、投新工廠，沒有把錢投入到研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新上，產(chǎn)品沒有獨(dú)特性，所以你已經(jīng)失去了機(jī)會(huì)。始終我們的資源投入是出在羊身上，不可能出在豬身上狗身上，制造業(yè)不是互聯(lián)網(wǎng)公司，沒人給你投錢搞研發(fā)?，F(xiàn)在美的現(xiàn)在一手抓轉(zhuǎn)型，一手抓創(chuàng)新。推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，改造設(shè)計(jì)、制造和業(yè)務(wù)模式來提升收入和盈利，這就是創(chuàng)新。以前企業(yè)的利潤增加靠規(guī)模做大、成本降低，盲目擴(kuò)大規(guī)模，到處建廠房。現(xiàn)在必須要靠創(chuàng)新，靠面向用戶和產(chǎn)品的創(chuàng)新，這才叫轉(zhuǎn)型。

　　12、互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)是什么，是工具，是基礎(chǔ)設(shè)施。

　　方洪波認(rèn)為，必須要認(rèn)識(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)。綱舉目張，才能不畏浮云遮望眼。一個(gè)國家的工業(yè)基礎(chǔ)是制造業(yè)、裝備業(yè)，但是包括美的集團(tuán)在內(nèi)，現(xiàn)在都在做一些低端的，低附加值的產(chǎn)品，未來必須要升級(jí)。一定要用互聯(lián)網(wǎng)來改造產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈。過去，傳統(tǒng)企業(yè)過去和用戶沒有連接，產(chǎn)品賣出去就不管了。現(xiàn)在所有企業(yè)都希望要與用戶建立持續(xù)的交互。這些都需要用互聯(lián)網(wǎng)思維去改變。

　　13、實(shí)體經(jīng)濟(jì)短期可能有些困難，但整體上我還是非?？春?。

　　面對當(dāng)前的中國經(jīng)濟(jì)和市場發(fā)展現(xiàn)狀，方洪波坦言，當(dāng)前中國具備的所有優(yōu)勢，像大量的人口規(guī)模、國內(nèi)龐大的消費(fèi)力，都是其他國家和市場所不具有的，它不僅可以給企業(yè)試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也可以形成規(guī)模的積累。其次中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成龐大產(chǎn)業(yè)集群，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，全世界的智能硬件就是在深圳珠三角這邊采購的。中國還有現(xiàn)代化的龐大物流體系，比如說港口機(jī)場等作為支持，所以我覺得中國經(jīng)濟(jì)可能會(huì)有些困難，但總體上我還非常有信心的。同樣中國企業(yè)還有很多優(yōu)勢，可能低成本優(yōu)勢現(xiàn)在沒有了，但還有大規(guī)模的資本優(yōu)勢，各種私募、社會(huì)資本，還有一些是企業(yè)自有資本等等。

　　14、美的沒什么不能變，但要圍繞用戶和產(chǎn)品、效率驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。

　　不管什么思維，世界如何改變，為用戶創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)是不會(huì)改變的。所以，現(xiàn)在美的集團(tuán)沒什么不能改變的，但圍繞用戶、產(chǎn)品和效率驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新方向不會(huì)變。方洪波非常認(rèn)同《創(chuàng)新的兩難》中對“創(chuàng)新”的定義：創(chuàng)新，就是企業(yè)推出新產(chǎn)品和服務(wù)，或者改進(jìn)設(shè)計(jì)，制造業(yè)務(wù)模式來提升營業(yè)收入和利潤的能力。麥肯錫把創(chuàng)新分為4類：技術(shù)投入類、工程相關(guān)類、以用戶和產(chǎn)品為中心類、效率驅(qū)動(dòng)類。美的集團(tuán)要做的創(chuàng)新就是以后面兩類。面對創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。足球賽點(diǎn)球射門99%的機(jī)會(huì)都會(huì)給射進(jìn)，但守門員還會(huì)為了1%的機(jī)會(huì)而守門。創(chuàng)新也是，為了1%的成功可能也要付出和嘗試。創(chuàng)新成果最終還是要體現(xiàn)在收入和利潤上。