5G不是運(yùn)營商的救贖

　　提起5G，不少人會(huì)想到無線數(shù)據(jù)鏈路傳輸速度的又一次飛躍，想到無人駕駛、智能家居等“科幻大片”式的場景，想到萬物互聯(lián)帶給我們生活的巨大便利和改變，這一切似乎和電信運(yùn)營商息息相關(guān)，但似乎又關(guān)系不大，這種“模糊感”產(chǎn)生的原因是電信運(yùn)營商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“存在感”正在被逐漸削弱。特別是從3G到4G時(shí)代，運(yùn)營商的管道化、邊緣化已經(jīng)成為不爭的事實(shí)，那么，5G會(huì)是運(yùn)營商最后的救贖機(jī)會(huì)么?

　　技術(shù)制式從來不是救世主

　　5G是運(yùn)營商最后的“救贖”，這種提法其實(shí)并不新鮮。早在3G向4G演進(jìn)的初期，不少對通信行業(yè)有深刻理解和準(zhǔn)確預(yù)判的觀察者，就已經(jīng)洞察到4G對于運(yùn)營商就是一把“雙刃劍”，即如果沿用2G/3G時(shí)代的業(yè)務(wù)模式，運(yùn)營商將會(huì)在4G時(shí)代遭受到前所未有的管道化、邊緣化的挑戰(zhàn);如果能夠借助4G和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，運(yùn)營商卻有可能脫胎換骨。遺憾的是，網(wǎng)絡(luò)制式的演進(jìn)確實(shí)帶給了運(yùn)營商更強(qiáng)大的管道能力，但得管道并不等于得天下，相反，運(yùn)營商卻基本上喪失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值鏈的主導(dǎo)權(quán)，當(dāng)年同在中國香港上市的騰訊控股怎么也想不到能夠有趕上中國移動(dòng)市值的一天，而時(shí)至今日前者的市值已經(jīng)是后者的2.5倍，而且從市值趕上中國移動(dòng)用了僅僅不到一年的時(shí)間。

　　因此，面對即將到來的5G，同樣又是一個(gè)沉重的選擇擺在運(yùn)營商面前：究竟是乘著5G的東風(fēng)加快轉(zhuǎn)型，進(jìn)而擺脫業(yè)務(wù)主導(dǎo)的單一模式，還是繼續(xù)干著基礎(chǔ)管道的苦活累活，繼續(xù)承擔(dān)增量不增收、價(jià)值被擠壓的“管道工”的角色，確實(shí)事關(guān)運(yùn)營商的未來。

　　業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和價(jià)值模式

　　不論運(yùn)營商作出何種抉擇、采取何種舉措，我們必須客觀地認(rèn)識到，如今運(yùn)營商所面臨的困難和挑戰(zhàn)，實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于向4G演進(jìn)的初期，也更加考驗(yàn)運(yùn)營商的智慧和魄力。之所以說5G并非運(yùn)營商的“救贖”，既有前述的外部客觀原因，也有運(yùn)營商自身的短板限制。

　　5G對運(yùn)營商的最直接影響是網(wǎng)絡(luò)模式和業(yè)務(wù)模式。5G的上馬對運(yùn)營商來說，一方面意味著大量的基站改造和設(shè)備升級更新投資，另一方面則意味著前期必不可少且數(shù)額不低的終端補(bǔ)貼、交叉營銷、競爭性營銷成本。然而，能夠維持運(yùn)營商收入和效益的，從用戶ARPU的提升上來看難度已經(jīng)頗大，在“提速降費(fèi)”的大背景之下，運(yùn)營商能夠維持或略有提升現(xiàn)有4G用戶ARPU的水準(zhǔn)已屬不易。那么，按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式只能是進(jìn)一步擴(kuò)大連接數(shù)量來支撐發(fā)展的需要。但是無論第二卡槽爭奪戰(zhàn)也好、物聯(lián)網(wǎng)跨越式發(fā)展也罷，依舊無法擺脫FAB(開通-保障-計(jì)費(fèi))模式的運(yùn)營商只能急需靠加大用戶數(shù)量和流量來維持，這種因陳守舊的做法很可能在短時(shí)間內(nèi)耗盡5G的紅利，“救贖”更無從談起。

　　因此，運(yùn)營商必須考慮如何在商業(yè)模式上做文章，而開放和共享是目前運(yùn)營商經(jīng)常掛在嘴邊的關(guān)鍵詞，而且運(yùn)營商也確實(shí)打破了舊有的大型國企壁壘，開始放下身段尋求與合作伙伴的共贏之道。但我們也應(yīng)該看到，傳統(tǒng)的“甲方觀念”“山頭主義”等大企業(yè)病依然揮之不去。商業(yè)模式的改變不是構(gòu)建幾個(gè)孵化實(shí)驗(yàn)室、推出幾個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，而是實(shí)實(shí)在在地與各環(huán)節(jié)的合作伙伴平等、高效地協(xié)作，同時(shí)發(fā)揮自身的綜合實(shí)力和主導(dǎo)作用，激發(fā)各合作方的優(yōu)勢并形成有機(jī)合力。從這個(gè)角度看，目前運(yùn)營商陣營中鮮有值得稱道的舉措和成功案例。

　　然而，不管業(yè)務(wù)模式也好、商業(yè)模式也罷，運(yùn)營商最終要面對的核心問題依舊是價(jià)值模式。價(jià)值模式不是“分豬肉”，而是與消費(fèi)者、價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的合作伙伴形成一個(gè)共生共榮、持續(xù)演進(jìn)的整體。例如微信作為生態(tài)圈的核心，可以與各行各業(yè)開展低門檻、高效能的合作(如對民生影響廣泛的金融服務(wù)、生活服務(wù)、共享服務(wù)等)，微信與這些合作伙伴之間我中有你、你中有我，你作為我有機(jī)整體的延伸和擴(kuò)展可以給用戶帶來更多的價(jià)值、我作為你的渠道和載體可以幫助你和用戶之間快速實(shí)現(xiàn)連接和傳遞，用戶的體驗(yàn)和期望可以作為你我演進(jìn)的方向和動(dòng)力，這樣整個(gè)生態(tài)自然會(huì)不斷壯大。

　　救贖在內(nèi)不在外

　　從當(dāng)前條件來看，運(yùn)營商想要再造一個(gè)微信已經(jīng)幾無可能，但是在垂直領(lǐng)域、細(xì)分領(lǐng)域能夠探索和打造出屬于自己的價(jià)值模式尚有時(shí)間和空間。制約運(yùn)營商的不是人力、物力和財(cái)力，是對未來的前瞻智慧和敢于突破陳規(guī)的勇氣，是機(jī)構(gòu)和人員的不斷調(diào)適和優(yōu)化，是敢于迎難而上的大膽試錯(cuò)。面對5G，運(yùn)營商可以做的確實(shí)有很多，但哪些是重中之重、哪些是當(dāng)務(wù)之急，恐怕要盡快理清了。