每日優(yōu)鮮便利購李漾：智能貨柜將開啟無人零售2.0時代

　　在貨架狂歡的極盛之時，行業(yè)玩家融資不斷，而且多以點位擴張為傲。不過在今年上半年，整個無人貨架行業(yè)在快速陷入低迷，除了一些巨頭支撐的項目，鮮有企業(yè)發(fā)生融資，同時不斷有點位和人員裁撤新聞傳出。更有投資人表示：無人貨架已經(jīng)被資本毀掉。

　　相比于很多辦公室無人貨架項目，每日優(yōu)鮮便利購是一個異類，作為每日優(yōu)鮮分拆的子公司，它在4月底公布的數(shù)據(jù)顯示，目前已經(jīng)覆蓋25座城市，員工2500人，日訂單量突破30萬，超過去年12月4倍。

　　顯然，圍繞辦公室場景的零售戰(zhàn)爭還遠未結(jié)束。只不過，就像投資人之前對野草所說的，沒有供應(yīng)鏈和足夠資金支持的無人貨架項目會快速死掉，頭部的玩家會越來越集中。

　　而且在目前，整個戰(zhàn)爭已經(jīng)進入2.0階段，從拼點位走到了精細化運營，「我們不談點位，我們更想談GMV」，而這更考驗企業(yè)在產(chǎn)品服務(wù)以及技術(shù)終端上的能力。

　　每日優(yōu)鮮便利購把自己定義為建筑物級零售，它的最大特點是顆粒度非常細，分散狀態(tài)，管理相對復(fù)雜。這時候的效率提升，就需要用核心算法來做數(shù)據(jù)化驅(qū)動。

　　所以除了依托每日優(yōu)鮮在各個城市的供應(yīng)鏈支持，便利購近日又與騰訊云達成了戰(zhàn)略合作，進一步接入騰訊云的深度技術(shù)服務(wù)，開始全力布局智能柜，以期引領(lǐng)2.0時代的無人零售。李漾說，1.0階段更多是做基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的打造， 2.0階段則是以科技賦能為特質(zhì)?；A(chǔ)服務(wù)鏈路是底座，加上科技賦能形成協(xié)同效應(yīng)。

　　整個無人零售未來會走向何方?我們不得而知，但在李漾的眼中，每日優(yōu)鮮便利購未來作為一套建筑物級零售的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，其中所能延展的空間巨大。

　　那么，回頭來看，便利購是如何從每日優(yōu)鮮的孵化項目轉(zhuǎn)變?yōu)橐黄o人零售的黑馬?它的核心戰(zhàn)略打法是什么?下一階段，它的主要布局和突破點又在哪里?近日，野草新消費專訪了每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾，我們來一起深度解析這些問題。

　　以下是野草新消費與李漾的專訪對話：

　　一：為何要做便利購?無人零售有三大核心價值

　　野草新消費：你怎么看待無人零售的價值，當初想解決用戶什么樣的核心問題?

　　李漾：無人零售主要有三個價值：

　　第一是零售價值。從整個零售業(yè)態(tài)的發(fā)展來說，原先是沃爾瑪、家樂福等商圈級零售，后面是7-11、羅森、全家等社區(qū)級零售。在無人零售業(yè)態(tài)中，我們屬于建筑物級的零售。

　　第二，流量價值或品牌價值。我們覆蓋的是一二線城市辦公室白領(lǐng)，這部分人群，無論從信用程度，還是消費能力、消費習慣的角度，都是價值比較高的流量。柜子放在那兒，大家每天都看每日優(yōu)鮮的粉紅色，就是品牌價值。

　　第三是數(shù)據(jù)價值。新零售最大的一個轉(zhuǎn)變是科技賦能，把所有的數(shù)據(jù)采集、收集整理且運用。在這個過程中，其實我們能夠記錄非常多的用戶購買行為，甚至現(xiàn)在便利購的補貨算法都是依靠這個，通過所有的推算我們能夠知道，在哪個區(qū)域、哪個點位、哪個人有什么樣的消費習慣。

　　基于這三點價值，它會整體去構(gòu)成無人零售50米生態(tài)的價值鏈，做端到端的輸出。

　　野草新消費：這三點價值和傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)有什么不一樣?

　　李漾：我們講零售的體系，更多是業(yè)態(tài)的變遷，效率的變化，零售說到底，其實就是買賣貨物，就是要以客戶體驗為中心，做好服務(wù)。在這里面，建筑物級的零售效率會更高。但你要從商業(yè)模式或者交易模型上來說，它沒有多大的變化。

　　野草新消費：為什么會選擇去年年中開始做便利購，尤其后面也出現(xiàn)了大批無人零售公司，你覺得這個時間節(jié)點對嗎?

　　李漾：坦白來說，便利購不是一個追逐風口的公司，做這件事情的時候，沒有風口，也是做到了8月份，突然發(fā)現(xiàn)是風口。

　　我們?yōu)槭裁磿鲞@件事兒，其實是基于兩個特別重要的認知。

　　1、零售四階段的演變

　　我們應(yīng)該是在這個賽道里為數(shù)不多有零售經(jīng)驗的企業(yè)。從整個歷史模型來看零售，它經(jīng)歷了4個階段。

　　第一階段是大店模型，像沃爾瑪、家樂福等，大概有2萬平米，2萬SKU以上的mall形式。它在里面通過一站式商品購買，給大家?guī)碛鋹偟馁徺I體驗。

　　第二階段出現(xiàn)了7-11、羅森，他們是小店模型，大概2000多款SKU，但它離人更近，社區(qū)級，我不用買那么多，去了之后即時性消費就已經(jīng)產(chǎn)生了，而且愿意花更高的溢價，去買這個東西;

　　第三階段是線上的京東和阿里，我可以在家等待了，足不出戶就能享受到這種標品類的配送服務(wù)，更節(jié)省時間，我們稱之為大倉模型;

　　第四階段就像每日優(yōu)鮮，我們通過前置倉把它變成了小倉模型，離人更近，送貨1個小時就能到達，在大倉到小倉的這個變化過程中，時效更快了。

　　你會發(fā)現(xiàn)，零售的業(yè)態(tài)發(fā)生從大店到小店，從大倉到小倉這4個業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，它有一個共通性，就是離人越來越近，顆粒度越來越細，給用戶提供的即時類消費效率越來越高。

　　當時我們在想，有沒有比每日優(yōu)鮮前置倉體系更小顆粒度的業(yè)態(tài)產(chǎn)生?在這個過程中發(fā)現(xiàn)，如果做建筑物級的零售，顆粒度會非常細，它就像人的毛細血管一樣，可能是一個非常好的機會，因為你可以在更上游去滿足客戶需求。

　　2、供給滿足需求，變成以用戶為中心

　　同時，我們是基于整個移動互聯(lián)網(wǎng)、location、線上線下聯(lián)動的業(yè)態(tài)變遷，來做判斷的。原來在產(chǎn)出、供給有限的時候，生產(chǎn)方說了算。到現(xiàn)在物質(zhì)非常豐富，供過于求的時候，變成了以用戶為中心。

　　你會發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)的這幾波潮流，原來的人找車變成了車找人，包括信息也是，從原來百度、Google的search流到現(xiàn)在今日頭條、抖音等的推薦流，人找信息變成了信息找人。

　　在零售業(yè)態(tài)供給不斷豐富的情況下，原來的人找貨也變成了貨找人。所以，無人零售這件事兒長期來看有非常大的價值，因為它做的是服務(wù)業(yè)態(tài)，天花板很高，而且長期對社會有價值，我們當時就決定要做這件事情。

　　野草新消費：你是做零售出身?

　　李漾：我之前在聯(lián)想控股佳沃種過藍莓，后來一直在每日優(yōu)鮮，對零售端到端經(jīng)營有一些積累。

　　二：全場景、全品類，貨架只是第一步

　　野草新消費：便利購開始做無人貨架形態(tài)有沒有受到誰的啟發(fā)?為什么會選擇這種形態(tài)?

　　李漾：因為便利購是從每日優(yōu)鮮孵化并分拆出來的項目，憑借每日優(yōu)鮮摸索出的方法論精益創(chuàng)業(yè)，給便利購創(chuàng)業(yè)提供了很多指導(dǎo)。

　　在整個研發(fā)階段，我們看了便利店業(yè)態(tài)、大店業(yè)態(tài)、傳統(tǒng)售貨機、無人店、智能柜，當然也看了無人貨架。我們看完就覺得，無人貨架在無人零售的版圖里，可能更像是滴滴出行的出租車業(yè)務(wù)，可以標準化復(fù)制，更快地規(guī)模化。

　　所以做無人零售，我們規(guī)劃了一個版圖，叫全場景、全品類戰(zhàn)略。橫軸是場景，里面可能有辦公室、寫字樓、園區(qū)、社區(qū)、公共場所?？v軸是商品服務(wù)線，比如我們現(xiàn)在把零食叫長保食品，把水果、酸奶、果汁等生鮮叫短保食品。再往后會有早餐、代餐，包括食材，甚至還有可能有娃娃機、咖啡機這些形態(tài)。

　　所以，在這個版圖里，無人貨架基于辦公室場景，能快速地把量做起來。基于這個判斷，我們在里面進行了一些布局。

　　野草新消費：「雙全戰(zhàn)略」是怎么形成的，有沒有一些重點推廣的場景?

　　李漾：因為我們要做的是無人零售，無人零售就是我們講的場和貨的概念。

　　你看這個賽道里的人，絕大多數(shù)都在做辦公室里的長保食品業(yè)務(wù)，也就是無人貨架的零食業(yè)務(wù)。所以我們要做辦公室里的短保食品業(yè)務(wù)，做到「人無我有」。而在場景上，辦公室、寫字樓、社區(qū)都會是未來便利購要重點推廣的場景。

　　野草新消費： 每一家企業(yè)都有自己的基因，果小美想做電商，因為之前是阿里出身，你覺得便利購最重要的是繼承了每日優(yōu)鮮什么樣的基因?

　　李漾：便利購主要是繼承了每日優(yōu)鮮的零售基因。萬變不離其宗，零售是基礎(chǔ)。具體繼承的是什么，有兩點：

　　第一，它的全品類精選商品。我們1月份的智利車厘子和藍莓賣的非常多，智利駐中國的大使還來給我們站臺，希望便利購的柜子能夠成為傳播智利水果和農(nóng)業(yè)的載體。

　　我們在全球有很多直采基地，比如南非水橙、智利車厘子、藍莓，國內(nèi)有海南的荔枝和草莓等。這些是每日優(yōu)鮮沉淀很長時間的全品類精選商品資源。

　　第二，冷鏈的基礎(chǔ)服務(wù)。我們在20多個城市都有前置倉的冷鏈體系，能夠更好地幫助運輸水果、酸奶這些生鮮品類。

　　野草新消費：便利購現(xiàn)在跟每日優(yōu)鮮的前置倉還是完全搭配在一起?

　　李漾：對，完全復(fù)用。

　　野草新消費：便利購本身對每日優(yōu)鮮最大的價值在哪里?

　　李漾：現(xiàn)階段對每日優(yōu)鮮的價值主要表現(xiàn)在品牌層面，其它延伸的價值現(xiàn)在還在逐步摸索中，比如希望給每日優(yōu)鮮導(dǎo)流，更好地滿足辦公室和到家兩個場景的消費需求。另外，便利購也進入了一些每日優(yōu)鮮沒有進入的城市，會做一些反哺。

　　三：百日會戰(zhàn)，從點位擴張到精細化運營

　　野草新消費：便利購這個模式從去年6月到現(xiàn)在，整個業(yè)態(tài)從想法到落地到擴大化，發(fā)展經(jīng)歷了哪些重要的節(jié)點?

　　李漾：依靠一套精益創(chuàng)業(yè)的方法論，我們將時間節(jié)點大概劃分為4個階段：

　　第一個階段叫0 or 1的研發(fā)階段，成不成還不知道。其實在去年6、7月份這段時間，我們一直在做整個交易鏈路的測試，到底是放零食還是放水果?是整個冰箱全放水果還是一半水果、一半酸奶?

　　第二階段叫0到1的模型階段。驗證這件事兒要做之后，我們8月份在打造閉環(huán)模型，包括商品怎么選、交互路徑怎么做、市場的拓張節(jié)奏怎么定?

　　模型打造好，到9月就進入到壓力測試階段。在北京大概拓展了500個點位之后，我們看整個交易模型，覺得還不錯，在10月就啟動了模型復(fù)制，開始走出北京。

　　從模型研發(fā)到最后復(fù)制，是我們第一個百日會戰(zhàn)。從今年2月份開始，我們已經(jīng)在打第二個百日會戰(zhàn)，這個時間點最重要的是精細化運營。比如剛過去的5月是客戶體驗月，我們會把客戶體驗端到端的問題全部梳理一遍，然后對核心問題進行解決。

　　野草新消費：其實大家都知道要精細化運營，但很多執(zhí)行都不到位，現(xiàn)在要做線下運營工作比較多，是怎么執(zhí)行和實現(xiàn)的?精細化運營需要的最底層東西是什么?

　　李漾：就一句話，以客戶體驗為中心。鈴木敏文在《零售的哲學》里講，所有的事業(yè)，其實都是針對用戶的需求你能帶來什么產(chǎn)出，這是最核心的。我們每周會圍繞用戶反饋的問題開一次會，我和所有核心高管會領(lǐng)一個問題去解決。

　　我們每天還有一個榜單，記錄誰反饋了問題，誰解決了問題。解決用戶體驗的問題，便利購每天都在做，我們是一個直面問題的公司。

　　而且我們就是做線下零售出身的，以前在佳沃種藍莓，藍莓本身很嬌氣，從采摘到72小時內(nèi)送達用戶手里，如果磕碰就會影響品相，這個過程中對冷鏈物流的考驗很大，我們積累了很豐富的線下零售實操經(jīng)驗。

　　野草新消費：你覺得鈴木敏文那一套完全適用嗎?之前有觀點認為7-11的節(jié)奏不太能適應(yīng)中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，琢磨得太細，速度太慢了。

　　李漾：我覺得是兩碼事，以客戶體驗為中心是一種追求，我們希望把它變成公司底層的文化土壤。就像我們講人要誠信正直一樣，以客戶為中心是文化價值觀，它跟市場的拓展策略有很大的區(qū)別。

　　野草新消費：什么時候我們的用戶開始規(guī)?；鲩L?

　　李漾：去年11月份開始，主要就是點位的擴張，人數(shù)的增長。這個時候劉澍(野草新消費注：前美團外賣大連鎖部總經(jīng)理)進來了，他是我們現(xiàn)在的CMO，經(jīng)歷過美團和點評，美團和餓了么幾次大仗，有很豐富的千人以上團隊管理經(jīng)驗。

　　四：有節(jié)奏地推進，主打生鮮優(yōu)勢

　　野草新消費：便利購現(xiàn)在有多少點位?雖然我們有幾個階段，按節(jié)奏在推，但其實中間很多競爭對手有沒有給我們帶來一些干擾，并為此調(diào)整過策略?

　　李漾：坦白來說，去年11月份好多人都來問我們，你們拓了多少點位?其實那時候我們更想談GMV。做零售關(guān)鍵不是開了多少家店，而是這些店的訂單量、收入怎么樣。

　　便利購可以說把大部分時間都花到用戶身上了，節(jié)奏也在持續(xù)推進，我們只會越來越堅定。現(xiàn)在在行業(yè)中，我們的日訂單量超過30萬，而且還在穩(wěn)步增長。

　　野草新消費：這種增長是怎么持續(xù)的?

　　李漾：我們講增長有幾點，叫水平增長和縱向增長，水平增長就是城市和點位的擴張;縱向增長是單點營收能力不斷提升。這兩個維度便利購都在增長，它們統(tǒng)一構(gòu)成了30萬日訂單。但這里面最核心的增長因子還是單點，因為隨著覆蓋的品類增長，是每個點位的業(yè)績都在增長。

　　野草新消費：你覺得單點現(xiàn)在的提升空間還大嗎?單點的盈利空間的主要提升方向是什么?

　　李漾：還很大，因為我們還有很多優(yōu)質(zhì)的商品在開發(fā)。而且每日優(yōu)鮮庫里有1500款SKU，但是冰箱只能放30個左右SKU。如果能最大限度地滿足每個企業(yè)不同客戶的個性化需求，單點的提升空間還是很大的。

　　提升的方向主要是兩個，一是品類的擴充，商品會越來越豐富，第二是單個品類的質(zhì)量要越來越高，大家的復(fù)購率也就越來越好。

　　野草新消費：前面說不關(guān)注競爭對手，按自己的節(jié)奏推，但是如果辦公室的點位被其他企業(yè)先占了，便利購怎么進入?

　　李漾：我們當時在擴展的時候，最主要的就是冷藏柜，做生鮮零售，這是核心優(yōu)勢。在零售領(lǐng)域，便利購有8個字，叫“人無我有，人有我優(yōu)”，你想贏有兩點：要么能提供別人沒有的;要么提供比別人更好的。

　　別人只有零食貨架的時候，我去跟企業(yè)說，便利購有早餐、鮮奶、水果，大熱天的不出辦公室就能買到，還很健康，人家就會在旁邊給我放一個柜子。我們管自己叫「迷你7-11」，我覺得企業(yè)都會希望覆蓋冷藏柜，如果給他們服務(wù)好，慢慢就會給我們增加一個零食貨架。

　　野草新消費：那有沒有一些重要的運營措施來減少盜損?

　　李漾：第一，我們對人員要求特別高，必須是50人以上的企業(yè)，因為人多，公信力放在那里;第二，我們對貨架的擺放位置也有非常高的要求。要擺在非對外開放的企業(yè)里，同時選擇可產(chǎn)生消費的區(qū)域擺放，避免擺在隱蔽區(qū)域。

　　野草新消費：貨架上的零食還是利潤率比較低的產(chǎn)品，同時又要建這么多基礎(chǔ)設(shè)施和新團隊，怎么覆蓋成本，短期內(nèi)實現(xiàn)盈利?

　　李漾：我們有生鮮等豐富的品類，利潤率會相互拉平。目前北京以外會保持一定的擴張速度，北京以內(nèi)則聚焦做精細化運營，6月底基本能在北京地區(qū)實現(xiàn)盈利。我們本來就是做零售的，對賬會摳的比較細，包括所有的投資都是用在基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和規(guī)模擴張上。

　　五、無人零售2.0時代，核心是算法

　　野草新消費：北京的經(jīng)驗，對其他地方拓展最大的啟發(fā)是什么?

　　李漾：點位密度要夠。一個微倉要覆蓋一定的點位數(shù)，才能夠有預(yù)期的效率。所以城市的擴張會暫時停一停，因為每日優(yōu)鮮也沒有覆蓋這么多城市，貪多嚼不爛，搞100個城市，不如先把25個城市做透。

　　野草新消費：今年年初有很多關(guān)于便利購轉(zhuǎn)型或者裁員的消息，怎么去看待這個問題，是整個業(yè)務(wù)在調(diào)整還是說整個行業(yè)需要重塑?

　　李漾：第一，我們沒裁員，而是正常的人員優(yōu)化，便利購是堅持贏得尊重的企業(yè)文化。我個人特別喜歡杰克韋爾奇在《贏》這本書里講的，我們要給足夠勝任的人更高的舞臺，不能勝任的人就讓他離開。

　　而且，便利購團隊是一個績效考核非常嚴格的團隊，每個季度都會做人才判定，所有部門包括高管都是按照一定比例的末位淘汰制來執(zhí)行。同時，會招更厲害的人加入，推動公司成長。

　　野草新消費：去年12月份，便利購獲得了騰訊領(lǐng)投的一筆比較大的融資，你怎么看這次融資的時間節(jié)點和對我們的幫助?

　　李漾：12月份融資是為了得到更多力量的支持。目前騰訊這邊會在微信支付、微信小程序、騰訊云等方面給到支持和合作。

　　野草新消費：2018年初到現(xiàn)在，不少投資人對無人貨架不是特別看好，很多相關(guān)企業(yè)也在做轉(zhuǎn)型，是不是說無人貨架必須轉(zhuǎn)型做智能貨柜?或者全面要進入下一階段?

　　李漾：不是的，我們做智能貨柜有兩點原因：

　　一是客戶體驗會有一個非常大的升級。智能貨柜的結(jié)算會更快，讓客戶購物更無感。比如說我們現(xiàn)在掃碼開門，拿完東西關(guān)上門，5秒鐘之內(nèi)就結(jié)束了，跟一般貨架相比客戶體驗有質(zhì)的飛躍。

　　二是做戰(zhàn)略版圖的擴充。我們一直說自己是無人零售公司，不是無人貨架公司。這意味著辦公室只是便利購的一個小場景，而要走出去就必須有硬件載體，智能貨柜則可以讓應(yīng)用場景走出辦公室，放到寫字樓或者社區(qū)，幫助便利購的場景做拓展。

　　我們?nèi)ツ?0月份開始，就在布局智能貨柜，硬件研發(fā)需要很長的周期，而且視覺算法需要拍海量的圖片，不可能一蹴而就，這是一個演進的過程。

　　我為什么要講求節(jié)奏?我們剛進來這個賽道的時候，其實是一個追逐者，到現(xiàn)在應(yīng)該是無人貨架的領(lǐng)導(dǎo)者了。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是跟著別人的節(jié)奏走，而是來帶節(jié)奏的。

　　我經(jīng)常給團隊講 “認知決定布局，行動決定終局”，所以必須要思考得足夠深，做事情才能有自己的節(jié)奏，不被外界干擾。

　　野草新消費：貨架這種形態(tài)可持久嗎?

　　李漾：舉個例子，我們在汽車沒普及的時候騎自行車，后來開汽車。你說汽車重要還是自行車重要?在哪個地方適合騎自行車，在哪個地方適合開汽車，主要看的是效率。智能貨柜和無人貨架也是這樣，他們有各自適合的場景和階段，智能貨柜會替代一部分貨架，但運營質(zhì)量好的貨架還會保留。

　　野草新消費：你之前提過無人零售進入2.0時代， 1.0和2.0的核心區(qū)別是什么?

　　李漾：去年我們講1.0階段，更多的是做基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的打造; 2.0階段則是以科技賦能為基礎(chǔ)去提升效率。基礎(chǔ)的服務(wù)鏈路是底座，加上科技賦能形成一個協(xié)同效應(yīng)。

　　野草新消費：那2.0階段最需要突破的是什么?

　　李漾：核心就是算法。建筑物級零售最大的特點就是顆粒度非常細，我們稱之為「迷你7-11」，包括貨柜形式，點位非常多，處在分散狀態(tài)，管理會相對復(fù)雜。這時候效率的提升就需要數(shù)據(jù)化驅(qū)動，這里的核心算法有4個：

　　一是選品算法。千柜千面，不同城市、企業(yè)的用戶需求是完全不一樣的，那怎么給他們選更合適的商品?

　　二是補貨算法。補多了就可能有貨損，補少了客戶不滿意，怎么做到剛剛好?一個柜子30款SKU量怎么排列組合才能實現(xiàn)單位體積的最高產(chǎn)出?

　　三是路徑算法。在補貨員每次載貨量有限的情況下，怎么設(shè)計補貨路徑讓他每天配送的點位數(shù)足夠多?

　　四是視覺算法。視覺算法主要是耦合智能貨柜，怎么實現(xiàn)商品拿走自動支付，更好地實現(xiàn)客戶購買體驗的升級?

　　野草新消費：最近便利購跟騰訊云簽了戰(zhàn)略合作協(xié)議，在智能貨柜方面，核心的解決方案是什么?

　　李漾：現(xiàn)在基本形成了一個合作的三角陣，便利購是內(nèi)容供應(yīng)商，冰箱里放什么我們說了算，騰訊云是軟件平臺服務(wù)商，系統(tǒng)的算法、穩(wěn)定性他說了算。還有海爾提供硬件支持。

　　在內(nèi)容、硬件、軟件上，我們?nèi)綍纬梢粋€有機體，這叫智慧零售一體化解決方案。在其中，便利購作為內(nèi)容方連接客戶需求，給硬件和軟件合作方輸出需求的具體情況。

　　野草新消費：騰訊云提供的支持有哪些?很多人工智能的公司也在做這一塊，為什么會選擇和騰訊云合作?

　　李漾：支持有三個方面：第一，因為我們有很多的貨柜，需要基礎(chǔ)的云端服務(wù)特別穩(wěn)健，現(xiàn)在我們的所有服務(wù)器全部都在騰訊云端;第二，視覺算法;第三，用戶畫像的識別，這也是算法。

　　而確定和騰訊云合作，也有三點理由：

　　第一，騰訊云是一個非常具有創(chuàng)業(yè)精神的團隊，我們更多的是看和他們團隊合作的感覺，我們之間的耦合度非常高;

　　第二，騰訊云基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施的穩(wěn)定性高;

　　第三，他們有很多在算法領(lǐng)域非常頂尖的科學家團隊。

　　野草新消費：智能貨柜會不會加速便利購的輻射范圍?

　　李漾：我們講人、店、貨、倉四要素，無人零售整體來說是一個木桶效應(yīng)非常強的生意，它的鏈條很長，產(chǎn)業(yè)鏈上任何一個方面出現(xiàn)問題，其他方面都要降速，所以我們一直是在整體螺旋式地推進。

　　所以便利購的推進速度，要看后臺的精細化程度，智能貨柜業(yè)務(wù)跟增速沒有必然關(guān)系，主要是幫助我們擴充場景。

　　野草新消費：我們做智能貨柜有沒有一個整體的規(guī)劃?

　　李漾：有兩步，一是線下落地、多場景做測試，二個是精細化我們的算法，把算法識別率提高。

　　野草新消費：智能貨柜本身怎么做延伸，如何變成下一代產(chǎn)品?

　　李漾：我們的算法可以給更多的地方賦能，包括可以幫超市、便利店等場景做無人零售的結(jié)算?，F(xiàn)在主要是建筑物級的場景，以后可以用到社區(qū)級的零售和商圈級的零售。未來，它就是一個基礎(chǔ)的服務(wù)設(shè)施。

　　六、提前布局，未來做一家科技零售公司

　　野草新消費：便利購未來會變成一家什么樣的企業(yè)?

　　李漾：我們未來會是一個科技零售公司。但我們會聚焦建筑物級的零售，至少現(xiàn)在我看到這里面還大有可為。有時候想再多沒有用，關(guān)鍵聚焦，把要事做到第一位非常重要。線下做好精細化運營，線上做好科技化賦能，這兩個主線條會持續(xù)相當一段時間。

　　野草新消費：未來半年，無人零售的格局會是什么樣的，有沒有什么主流的形態(tài)?

　　李漾：誰的客戶體驗做的好誰就能走出來。

　　野草新消費：便利購擴充很快，中間有沒有一些管理的教訓?

　　李漾：最重要的就是找人找的慢了，班子的搭建速度慢了。這必須提前布局，提前思考。等到已經(jīng)是缺人的狀態(tài)，才想著去找人，就會出問題。

　　野草新消費：現(xiàn)在最缺什么樣的人?

　　李漾：技術(shù)類的缺數(shù)據(jù)型人才，非技術(shù)類的缺經(jīng)營型人才。

　　野草新消費：現(xiàn)在便利購的管理中有沒有什么急于解決的問題?

　　李漾：主要是企業(yè)文化價值觀的沉淀，因為管千人以上的公司，文化和制度是最重要的，現(xiàn)在便利購有2000多人。我們在不斷地讓大家理解便利購是一家什么樣的公司，要做一件什么樣的事情。

　　野草新消費：你平時在做事的原則上受什么人或者書的影響比較大?

　　李漾：有三個人：

　　一是鈴木敏文，《零售的哲學》里面更多地告訴我們要以客戶體驗為中心，不斷圍繞客戶體驗發(fā)現(xiàn)用戶需求，并且滿足他。

　　二是杰克韋爾奇，《贏》講的是希望公司有非常好的文化價值觀的傳遞，并且在不斷征戰(zhàn)的過程中贏得尊重。

　　三是拉姆查蘭，他的《執(zhí)行》講的不僅僅是簡單的運營執(zhí)行，還有戰(zhàn)略執(zhí)行和組織執(zhí)行，這也是我們現(xiàn)在團隊用的特別多的。

　　重磅消息!由深圳市物聯(lián)傳媒有限公司與深圳市智慧零售協(xié)會(包括深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會、深圳市連鎖經(jīng)營協(xié)會)聯(lián)合主辦的"2018深圳國際智慧零售博覽會"及"2018國際零售信息化暨無人售貨展"將于7月31日至8月2日在深圳會展中心舉行，整體展位面積達52500平米。

　　同時展會進行期間，二者共同主辦的中國智慧零售系列活動同步進行，包括"中國智慧零售大會"、第三屆"零售智能創(chuàng)新應(yīng)用大會"、"京東-無界零售大會"、"區(qū)塊鏈高峰論壇"及"2018深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會會員大會"5大零售專業(yè)論壇，期待您的參與!

　　商務(wù)合作：

　　嚴立 15828138155(微信同號)

　　徐剛 18627733791(微信同號)

　　會務(wù)咨詢：

　　徐永紅 13266695570(微信同號)

　　2018零售智能創(chuàng)新應(yīng)用大會(第三屆)免費報名地址：

　　http://www.huodongxing.com/event/2443141158800

第三屆零售創(chuàng)新應(yīng)用大會報名

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