迪卡儂的“實體戰(zhàn)”！年銷800億，坐擁超1300家店！

　　它被稱為體育界的“宜家”

　　電商盛行的年代，它的實體卻能穩(wěn)步增長

　　全球一年營業(yè)額超800億，國內(nèi)就達105億

　　目前在全世界擁有超1300家門店

　　它走的路線和李寧、安踏截然不同

　　卻成為運動品牌的翹楚

　　它就是迪卡儂

　　2017年，迪卡儂中國新開實體商場52家，零售營業(yè)額突破100億元人民幣，創(chuàng)下入華后營收新高。據(jù)其于今年2月公布的財報顯示，迪卡儂2017年的全球零售營業(yè)額達到110億歐元，較上一財年同比增長11%，目前在全世界近40個國家和地區(qū)擁有1352家實體商場。

　　迪卡儂為什么能做得如此成功，今天我們就來聊聊它的“實體戰(zhàn)”!

　　迪卡儂的“實體戰(zhàn)”

　　在迪卡儂之前，中國體育用品行業(yè)有兩種模式，第一種是李寧、安踏這樣的制造商，從設計、生產(chǎn)到經(jīng)銷商渠道一手搞定，另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值。 最近幾年隨著全民健身熱，出現(xiàn)了像探路者、凱樂石、三夫這樣的新晉品牌，但運營模式不外乎上述兩種。

　　迪卡儂則是打造的“運動專業(yè)超市”。 控制了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，把產(chǎn)品設計、原材料采購和商場運營抓在自己手里，中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成。它和宜家很像，用獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場構成品牌競爭力。

　　全品類覆蓋，做100%自有品牌

　　模式?jīng)Q定了迪卡儂做的是全品類覆蓋。匯集60多種運動項目，共有20個自有品牌。 從戶外運動、跑步到馬術和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。

　　在零售行業(yè)，自主品牌一直被視為企業(yè)發(fā)展的制高點，沃爾瑪、家樂福都在大力推進自主品牌，但沒有一家做到迪卡儂這樣，賣場里96%以上商品是自有品牌(馬上要實現(xiàn)目標100%自有品牌)。

　　“犧牲”坪效做體驗

　　和宜家有些類似，迪卡儂一般選擇交通便利的郊區(qū)，當然迪卡儂也有選擇大型商業(yè)中心，但是在門店平均面積有4000平的店鋪來說，這些商業(yè)中心的面積只有1500平。

　　迪卡儂用一切辦法將自己打造成一個家庭周末休閑娛樂的首選地。他們的店一般都要求配有免費的籃球場、足球場，停車場及相關配套設施。并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗。

　　可以試試球鞋合不合腳

　　帶上VR設備模擬露營

　　超嗨的單車試騎

　　不是低價，是性價比

　　迪卡儂的產(chǎn)品，29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的輕量級背包……迪卡儂最吸引人的地方在于：它真心便宜。這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產(chǎn)品低至少20%。

　　在中國同行試圖提價、爭奪高端市場時，迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費這個主線。

　　但是低價并不是迪卡儂的法寶。僅僅靠低價，迪卡儂不可能打贏淘寶和山寨，即使在天貓上迪卡儂旗艦店的銷量依然名列前茅。

　　為了最大限度節(jié)約成本，迪卡儂的所有鞋子都沒有鞋盒，這一度讓中國消費者很難接受。

　　迪卡儂從不做打折促銷售賣，也不對外做廣告代言活動，更沒有涉足體育賽事贊助。廣告費只占營業(yè)額的1%;但是它的一線銷售人員說不定是你認識的某位體育明星; 靠口口相傳模式帶來的客戶就占50%。節(jié)省下來的廣告成本，就直接讓利給顧客。

　　全員持股，每年分潤

　　能保證模式快速推進，還要有好的機制。迪卡儂在2015年9月開始在中國推行全員持股， 每一個迪卡儂全職員工在入職第一天就可以加入該計劃，成為公司股東，并享受每年的利潤分享。

　　在組織結(jié)構上，迪卡儂形成了“Leader(經(jīng)理/團隊領導)”，“Coach(教練)”，“Reference(專家/榜樣)”，“Player(成員)”這樣的不同角色定位。每個人都可能是一個或多個角色的承擔者，以幫助每位團隊成員都能有更符合自身需求的發(fā)展，從而促進組織效能提升。

　　迪卡儂的新零售

　　而對于新零售，迪卡儂大中華區(qū)總裁張玥是這么認為的：

　　“如今線上零售繼續(xù)大幅發(fā)展的可能性已經(jīng)微乎其微，歐美發(fā)達國家線上銷售比例是17%-18%，中國目前是13%，所以增長空間意境很小了。”(目前，線上業(yè)務占迪卡儂中國整體銷量的10%以內(nèi))。

　　“線下體驗是根基，線上是驅(qū)動。新零售真正的市場在線下實體店。”

　　“線下零售是未來的趨勢。線上購物和線下購物的區(qū)別在于，線上購物顧客是知道自己要買什么的，目標明確;而線下購物顧客不知道自己要買什么，而是為了和家人度過一個愉快的周末。”

　　在此之中，人與人之間的關系非常重要：“之后人們?nèi)ベ徫锸钱a(chǎn)生的是關系，是體驗。”

　　新零售的目標主要基于三點：有趣、快速、簡單。

　　有趣，指的是零售行業(yè)娛樂化。“今天顧客愿意光顧的零售店，都是很有趣的，比如誠品書店。”

　　快速，指的是沒有現(xiàn)金結(jié)賬。當下線下零售還無法完全做到快速這一點，因為有收銀臺的存在。“Uber之所以會讓你覺得很爽，是因為不需要結(jié)賬”

　　簡單，指的是消費模式很簡單。“顧客和員工，都要搞得清楚概念。”

　　而如何達到這三個目標，迪卡儂的解決方案是“技術、人和體驗”。

　　技術是必不可少的。迪卡儂的門店引入了RFID射頻技術，顧客只需將商品一起放在購物籃中，即可完成無人掃描結(jié)賬，這也達成了張玥所提的“快速”的目標。

　　而人也是必不可少的。“顧客來買籃球，服務他的迪卡儂員工，一定要是懂籃球的，這樣就能和顧客拉近距離，產(chǎn)生關系。零售一定是造成人和人關系，所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)做不了實體零售，因為他們?nèi)鄙龠@塊。”

　　第三則是迪卡儂的核心：體驗。“我們每家商場至少要求15%的體驗區(qū)域，除了貨架就是體驗區(qū)。”為此，迪卡儂不惜犧牲了一定比例的商品擺放坪效和產(chǎn)品損耗率。

　　《零售商業(yè)評論》參謀長認為：未來實體店一定是新零售的重中之重，迪卡儂的“實體戰(zhàn)”其實值得很多國內(nèi)企業(yè)學習，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最重要的是把商業(yè)模式打造的非常具有市場競爭力。拼成本拼供應鏈拼體驗，大多數(shù)企業(yè)都沒法比。 我們看到有人問，為什么國內(nèi)品牌做不出一個宜家，做不出一個迪卡儂?或許從商業(yè)模式的根本出發(fā)能找到答案。 我們也希望國內(nèi)盡早能出現(xiàn)像宜家、迪卡儂、Costco這樣能影響全球的實體品牌。