調(diào)查：沃爾瑪最需要的是什么？

　　當(dāng)一切都圍繞“低價(jià)”二字而被科學(xué)化和理性化時(shí)，問題也就來了 

　　衰老的皺紋往往是在不經(jīng)意間爬上臉龐，只有驀然回首時(shí)，我們才驚詫于容顏的變化和歲月的無情。對(duì)于龐大的商業(yè)帝國來說，坍塌往往也是始于悄無聲息的風(fēng)霜侵襲。 

　　沃爾瑪并沒有坍塌。相反，這個(gè)世界零售巨頭仍然那么固若金湯。去年2月結(jié)束的一個(gè)財(cái)季中，沃爾瑪公布的季度性收入達(dá)到了驚人的1000億美元，這也是有史以來一家企業(yè)創(chuàng)下的最高記錄。今年2月19日沃爾瑪又宣布，在截止2008年1月31日的財(cái)年中，其銷售額達(dá)到3745億美元。 

　　然而，光鮮的面容還是掩蓋不住人到中年的痕跡。過去一年，沃爾瑪?shù)耐赇N售額增幅僅為1%，是沃爾瑪有史以來的最低，今年則有可能降到負(fù)數(shù)，這將是該公司又一個(gè)“史上首次”。 

　　低價(jià)戰(zhàn)略的路徑依賴 

　　沃爾瑪過去50多年成功的法寶之一是其低價(jià)戰(zhàn)略。扛著天天低價(jià)的大旗，沃爾瑪攻城掠地，如入無人之境，甚至在一些地方成為令人恐懼的“黃禍”。 

　　然而成敗蕭何，低價(jià)的利刃殺傷了無數(shù)對(duì)手，也給沃爾瑪留下累累的傷痕，導(dǎo)致該公司與員工的關(guān)系、與供應(yīng)商的關(guān)系、甚至與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系始終處于非正常狀態(tài)，這也成為沃爾瑪難以言喻的隱痛。另外，隨著市場環(huán)境的變化以及公司的成熟，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)其價(jià)格鋒刃開始鈍化，競爭者們找到游走于其劍氣之外的戰(zhàn)術(shù)。2005年和2006年，沃爾瑪收入增長放慢，利潤下降，市場份額下滑。就在2007年初，還有傳言說CEO李斯閣可能會(huì)被迫下課。 

　　為了擺脫麻煩，沃爾瑪左沖右突，采取了改善形象、開拓高端以及加大海外擴(kuò)張力度等諸多措施，甚至還涉足金融服務(wù)業(yè)務(wù)。但總體而言，如果不說挫折多于成功的話，最起碼也是效果不彰。 

　　不過，李斯閣很走運(yùn)。美國一場突如其來的經(jīng)濟(jì)衰退使低價(jià)重新受到青睞，沃爾瑪也因此在2007年重新實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入的增長。 

　　成功具有致癮性，賴以成功的路徑也會(huì)被不斷證實(shí)、強(qiáng)化和依賴，使之很難被打破。這一點(diǎn)在沃爾瑪身上表現(xiàn)得非常突出。在2月19日公布年報(bào)時(shí)，李斯閣表示，該公司將“繼續(xù)鞏固在全世界的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)地位”。換言之，沃爾瑪將繼續(xù)其低價(jià)路線。 

　　李斯閣的話似乎也表明沃爾瑪正在放棄擺脫舊路徑引力束縛的努力。沃爾瑪?shù)蛢r(jià)路線背后的邏輯是這樣的： 依靠價(jià)格優(yōu)勢推動(dòng)銷售額和利潤的增長，然后進(jìn)一步降價(jià)，以推動(dòng)銷售額的更快增長……價(jià)格越低，就會(huì)有越多的人涌入沃爾瑪，從而不斷拉動(dòng)其增長。 

　　在未成熟市場，這個(gè)模式有很大的吸引力，而當(dāng)市場成熟之后，弊端就會(huì)逐漸顯現(xiàn)。在2005年之前的10年間，沃爾瑪開張一年以上的店面平均銷售增長是5.2%。到2006和2007年，這個(gè)增幅顯著放慢，原因之一在于降價(jià)的極限已經(jīng)出現(xiàn)，而對(duì)手與沃爾瑪之間的價(jià)格差距也已被拉近。此外，對(duì)手們還通過提供更大便利、更多選擇、更高質(zhì)量和更好服務(wù)等方式與沃爾瑪展開有效競爭。 

　　正是在這種背景下，沃爾瑪開始考慮通過銷售價(jià)格和利潤相對(duì)更高的商品，以保持收入和利潤的持續(xù)增長。它的算盤是，打通低端和高端之間的通道，以低端拉動(dòng)高端，利用低價(jià)產(chǎn)品吸引顧客，向他們銷售利潤率相對(duì)更高的產(chǎn)品，如服裝等。據(jù)了解，服裝業(yè)務(wù)的毛利潤率在45%以上，遠(yuǎn)高于沃爾瑪其他商品。 

　　成功往往會(huì)產(chǎn)生繼續(xù)成功的障礙。在向高端拓展過程中，沃爾瑪遇到了不小困難。長期的低價(jià)策略使沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)形象根深蒂固，影響了其高端戰(zhàn)略的實(shí)施。高端消費(fèi)者要求商家提供更多的時(shí)尚、更多的選擇和更加個(gè)性化的服務(wù)。對(duì)于以效率、統(tǒng)一和規(guī)模制勝的沃爾瑪來說，進(jìn)行這樣的改變無疑有很大難度，因?yàn)檫@會(huì)產(chǎn)生不菲的成本。 

　　沃爾瑪?shù)穆闊┰谟?，回歸低價(jià)路線會(huì)不會(huì)影響到其國際擴(kuò)張的效果？為了實(shí)現(xiàn)增長，近年來沃爾瑪積極將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到國際市場。2003年，國際業(yè)務(wù)收入僅占沃爾瑪營業(yè)總額的16.7%，而從2007年2月至2008年1月，這一比例已上升到24.2%。目前，沃爾瑪在全球約有7000家店，其中美國4000家，海外3000家，分布在13個(gè)國家和地區(qū)。它計(jì)劃未來兩年投資36億美元用于開設(shè)海外新店，重點(diǎn)是加拿大、墨西哥和中國，與此同時(shí)將其在美國新建店面的投資由70億美元減至50億美元。 

　　不過，在拓展海外市場過程中，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)形象產(chǎn)生了副作用。2006年，沃爾瑪退出了德國和韓國市場。今年年初，沃爾瑪（日本）公司宣布2007年虧損1.95億美元。沃爾瑪在日本的失敗主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)為沃爾瑪?shù)蛢r(jià)低質(zhì)，并不認(rèn)同其高端商品，導(dǎo)致這些商品只能大幅打折銷售。它在韓國和德國的挫折也與此有密切關(guān)系。 

　　很顯然，依賴于低價(jià)的沃爾瑪已無法簡單地利用美國經(jīng)濟(jì)的不幸來謀取未來發(fā)展的保障。 

　　懂得零售科學(xué)而不懂零售藝術(shù)的巨頭 

　　沃爾瑪?shù)臍v史，也是一部現(xiàn)代零售科學(xué)的發(fā)展史。有分析師指出，通過對(duì)生產(chǎn)資源的整合及對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，沃爾瑪將商業(yè)力量的中心從生產(chǎn)端轉(zhuǎn)移到了零售端，使零售企業(yè)獲得了前所未有的話語權(quán)。 

　　多年來，沃爾瑪被視為零售技術(shù)應(yīng)用的光輝榜樣。它是最先采用條碼掃描儀的零售公司，也是率先使用衛(wèi)星技術(shù)跟蹤其存貨情況的公司。早在1980年代末，沃爾瑪就與寶潔公司聯(lián)合開發(fā)了一套商品持續(xù)補(bǔ)給系統(tǒng)，以改善沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理。原來做物流的李斯閣掌控大權(quán)后，沃爾瑪對(duì)技術(shù)的重視得到進(jìn)一步加強(qiáng)。從1992年開始，沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)又納入了銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)和商店貨架數(shù)據(jù)，使得沃爾瑪可以在庫存降低到一定水平時(shí)通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)向供應(yīng)商下達(dá)生產(chǎn)訂單。通過利用各種先進(jìn)的技術(shù)，沃爾瑪?shù)靡韵扔趯?duì)手發(fā)現(xiàn)消費(fèi)趨勢，并據(jù)此對(duì)其銷售進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為無與倫比的價(jià)格優(yōu)勢。 

　　迄今在不少人看來，沃爾瑪以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理仍是全球最有效的，該公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)依然能獲得成千上萬供應(yīng)商的采納和遵循。 

　　令人難以置信的是，在沃爾瑪幾年前開始浮現(xiàn)的問題中，技術(shù)同樣也是重要的原因。一方面，盡管沃爾瑪并非唯技術(shù)論者，但對(duì)于技術(shù)的過度相信也導(dǎo)致它弱化了管理中對(duì)人的因素的重視。另一方面，市場地位的相對(duì)下降又導(dǎo)致沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的影響力減弱，從而影響了新技術(shù)的應(yīng)用。這二者相互影響，已成為沃爾瑪亟待解開的結(jié)。 

　　對(duì)于技術(shù)的偏重背叛了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)。薩姆·沃爾頓對(duì)技術(shù)就不十分關(guān)注。他曾在1992年出版的《美國制造》一書中寫道：“在我看來，計(jì)算機(jī)無非只是一種必要的企業(yè)管理費(fèi)用……計(jì)算機(jī)無法也決不能取代到店里去看一看，去了解那里的情況。” 

　　在沃爾頓去世后，他的這個(gè)樸素的管理理念在沃爾瑪?shù)玫搅送纯嗟淖C實(shí)。沃爾瑪使用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來決定什么時(shí)候該撤換商店中的某些產(chǎn)品，而很少考慮店面經(jīng)理的判斷，因而失誤時(shí)有發(fā)生。有這么一個(gè)例子，沃爾瑪曾銷售過一款14.99美元的書架，這種書架在大學(xué)生中賣得非常好。后來，沃爾瑪根據(jù)其管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，用一款售價(jià)39.99美元的書架取而代之。盡管新款書架質(zhì)量更高，但由于沒有考慮到主要消費(fèi)者群的心理承受能力，結(jié)果導(dǎo)致銷量顯著下降。 

　　顯然，技術(shù)并不是萬能的。沃爾瑪懂得零售的科學(xué)，但相比之下，它因?yàn)閷?duì)科學(xué)技術(shù)的過度依賴而忽視了零售的藝術(shù)。正是缺乏對(duì)零售藝術(shù)的了解，沃爾瑪前幾年高端策略遭遇重挫。 

　　10年前，沃爾瑪大張旗鼓進(jìn)入消費(fèi)電子領(lǐng)域時(shí)，許多業(yè)內(nèi)人士預(yù)測包括百思買在內(nèi)的眾多電子產(chǎn)品連鎖店將會(huì)因此遭殃。出人意料的是，對(duì)手們不僅沒有被制服，而且活得很好，在某些方面甚至還超過了沃爾瑪，這是因?yàn)樗鼈兲峁┝宋譅柆旊y以提供的更加專業(yè)的服務(wù)和更舒適的購物環(huán)境。 

　　對(duì)于價(jià)格和技術(shù)的過度關(guān)注使沃爾瑪忽視了影響銷售的其他因素，如服務(wù)和購物環(huán)境等。不少顧客反映，沃爾瑪存在商店臟亂、收銀員態(tài)度不好、貨架擺放不整齊等問題。這容易給人造成一種印象：沃爾瑪認(rèn)為，至關(guān)重要的是低價(jià)，其余都不足為慮。 

　　沃爾瑪欠缺零售藝術(shù)的另一個(gè)表現(xiàn)是不注重營銷。李斯閣曾經(jīng)說：“我不熱衷于營銷?！边@給對(duì)手造成了可乘之機(jī)。實(shí)際上，沃爾瑪在美國市場的一大對(duì)手Target公司正是依靠強(qiáng)有力的營銷才得以與沃爾瑪分庭抗衡。Target公司包括CEO在內(nèi)的大部分高管都親自參與公司的營銷。品牌營銷的不力使沃爾瑪很難擺脫多年來形成的低價(jià)形象。 

　　更加值得注意的是，隨著市場地位的減弱，沃爾瑪一呼百應(yīng)的影響力也在不斷下降，這不僅影響到新技術(shù)的采用，也開始影響到它與供應(yīng)商的關(guān)系。2003年，沃爾瑪決定開始采用射頻識(shí)別技術(shù)，并要求大供應(yīng)商在運(yùn)往沃爾瑪倉庫的產(chǎn)品中掛上射頻識(shí)別標(biāo)簽，沃爾瑪則在其倉庫和商店中安裝標(biāo)簽讀取器，目的是進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理的自動(dòng)化，降低存貨成本。然而，這項(xiàng)工作的推進(jìn)難度顯然比沃爾瑪想象的大得多。供應(yīng)商們抱怨說采用該技術(shù)成本過高，而且相關(guān)投資得不到回報(bào)，因此抵觸情緒相當(dāng)濃。2007年初，沃爾瑪悄然放棄強(qiáng)制要求。目前沃爾瑪大約20000家供應(yīng)商中，只有3%左右采用了射頻識(shí)別技術(shù)。 

　　供應(yīng)商的“反抗”已超出技術(shù)領(lǐng)域。一些原來幫助沃爾瑪爬上零售之巔的大供應(yīng)商正在向其他零售商“投懷送抱”，減輕對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾?。沃爾瑪是百事在全球的最大客戶，?007年初百事公司在推出其一種新的功能飲料時(shí)，卻繞開沃爾瑪，選擇了另一家超市連鎖公司。沃爾瑪?shù)牧硪淮蠊?yīng)商寶潔公司從沃爾瑪所獲得的營業(yè)收入比例也由2003年的18%下降到了2007年的15%。 

　　亟待回歸人性的管理 

　　沃爾瑪以往的成功離不開低價(jià)，更離不開它對(duì)人性的透徹把握。但是，經(jīng)過多年的成功后，人性已經(jīng)讓位于“科學(xué)化”的理性。這其實(shí)也是符合人類走捷徑的心理，因?yàn)槲ㄓ邪床烤桶嗟摹翱茖W(xué)化”才最易于管理。不過，物極必反，一旦人性的因素得不到關(guān)注，理性的那一面也就會(huì)逐漸失去存在的價(jià)值，企業(yè)也將因此而出現(xiàn)這樣或那樣的問題。 

　　在不少分析師看來，沃爾瑪前兩年的問題主要出在客戶服務(wù)上。美國密歇根大學(xué)今年2月19日公布的年度顧客滿意度調(diào)查顯示，在美國十大折扣和百貨連鎖企業(yè)中，沃爾瑪?shù)牡梅肿畹?。而顧客滿意度下降的背后，則是因?yàn)槲譅柆斎狈?duì)自身員工的人性關(guān)懷。 

　　為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)，沃爾瑪不惜一切代價(jià)降低包括勞動(dòng)成本在內(nèi)的各種成本。這種做法最終導(dǎo)致了士氣的低落，也動(dòng)搖了沃爾瑪?shù)母?。薩姆·沃爾頓曾說過，沃爾瑪“只有一個(gè)老板，那就是顧客”。然而，希望靠一支沒有士氣的員工隊(duì)伍為顧客服務(wù)無異于緣木求魚。 

　　在沃爾瑪商店里，人們經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)店里混亂無章，不少試衣間不僅狹窄，沒有鏡子，甚至還經(jīng)常關(guān)閉著，售貨員態(tài)度很冷漠。沃爾瑪并非沒有注意到這種情況。該公司高管表示，提高顧客服務(wù)是其重中之重。2007年5月，李斯閣就強(qiáng)調(diào)，在沃爾瑪旨在改善業(yè)績的三年戰(zhàn)略計(jì)劃中，顧客服務(wù)是核心之一，因?yàn)樗P(guān)系到沃爾瑪未來的成功。 

　　沃爾瑪也采取了不少措施以改善服務(wù)。比如在顧客刷卡時(shí)，讀卡器上會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題：“收銀員向您表示歡迎了嗎？”“商店是否清潔？”但是，這些措施最終都收效甚微，因?yàn)樵S多員工對(duì)于沃爾瑪?shù)拿\(yùn)毫不關(guān)心。正如一位員工所說的：“沃爾瑪都不關(guān)心我，我什么要關(guān)心它？” 

　　顯然，沃爾瑪正在陷入惡性循環(huán)之中：低待遇導(dǎo)致低顧客滿意度，低滿意度影響了公司業(yè)績，而業(yè)績下滑又導(dǎo)致待遇下降……另一方面，沃爾瑪實(shí)行的中央控制式的管理模式又進(jìn)一步加劇了問題的嚴(yán)重性。 

　　過去幾十年，沃爾瑪向人們展示了其強(qiáng)大的靈活性。隨著沃爾瑪?shù)蹏募眲∨蛎?，靈活性明顯降低，取而代之的是高度的中央集權(quán)，一線經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性受到很大束縛。 

　　該公司過于依賴中央決策。比如，沃爾瑪總部對(duì)銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究，并據(jù)此決定銷售什么和不銷售什么，什么貨品需要補(bǔ)充，什么貨品要下架，甚至連工人的工作日程安排也要由總部決定。這一切據(jù)說都是為了控制成本。但沃爾瑪不少經(jīng)理認(rèn)為，這種中央指揮控制式的管理問題很大，如果能給予經(jīng)理們更多的靈活性，沃爾瑪?shù)臉I(yè)績會(huì)更好。嘉蘭是位于美國佐治亞州一家沃爾瑪?shù)甑慕?jīng)理，據(jù)她說，自從她管理的那家店使用銷售點(diǎn)系統(tǒng)來自動(dòng)訂購化妝品后，化妝品的銷售明顯受到了影響，因?yàn)榛瘖y品最容易被偷，而被偷的化妝品又不會(huì)顯示為已售，因此就無法自動(dòng)補(bǔ)充，結(jié)果那些想買的顧客往往買不著。 

　　對(duì)沃爾瑪來說，沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂。與回歸低價(jià)路線相比，回歸人性的管理應(yīng)該更為重要。商業(yè)并不僅僅是枯燥的數(shù)字，畢竟無論顧客、供應(yīng)商還是員工，都有人性的渴求等待得到更大程度的滿足。