為何這家企業(yè)34年穩(wěn)步發(fā)展？張瑞敏一語道破海爾的“永動機”

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、哈佛大學經(jīng)濟學教授埃里克·馬斯金

“機”字源自金文，本意是弩弓上控制發(fā)射的扣板；“制”字也自金文，最早表示用刀具修剪莊稼。“機制”成詞，表達了一種收放兼?zhèn)?、精妙有序的系統(tǒng)設計方式。

“如果一個企業(yè)的機制不對，那可能都不是事倍功半，而是南轅北轍！”見到諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者埃里克·馬斯金教授時，張瑞敏這樣直抒胸臆。

一位是研究機制設計理論的學術(shù)大師，一位是在組織內(nèi)進行機制設計實驗的實踐高手，不久前他們在青島會面交流，帶來了一次兼具邏輯美感與現(xiàn)實信度的碰撞。

當兩位機制設計大師談起運氣

2007年馬斯金接受諾貝爾經(jīng)濟學獎時的感言“我只不過是運氣好而已”，讓張瑞敏頗有共情。他對馬斯金說：“我也一樣。求學的時候，學校都停辦了，到工廠當一名普通工人。能到現(xiàn)在，也只不過是運氣好而已”。

略略停頓之后，張瑞敏繼續(xù)說：“我認為，海爾幾萬余人，每個人都可以成為CEO，所以我的任務，就是給他們一個空間，給他們一個機制，給他們一個條件?！?o:p>

兩位各自領(lǐng)域的頂尖高手，將大多數(shù)人終身不能企及的成就歸于“運氣”，當然是自謙。但同時，也表達著某種“此番人生際遇可遇不可求”的感嘆。

由此揣摩，張瑞敏十數(shù)年來矢志不渝對海爾顛覆式變革、打造人單合一管理模式，也許來自這樣的情感動因：作為個體，他和同代人一樣曾被時代所局限，但最終得以擺脫機制束縛，成為極少數(shù)最大化自我價值的幸運者。

然而，在那樣的年代、那樣的機制之下，張瑞敏的成功不可復制。反而言之，一個好的機制設計能讓不確定性變得相對確定，讓運氣的偶然變?yōu)槟撤N程度的必然，讓“復制張瑞敏”成為可能。

就可以理解，為什么這位“機制設計實踐大師”向“機制設計理論大師”談起了運氣。他們談論運氣，正是說明機制設計的重要性：一個良好的機制可以減少運氣對個體、組織乃至整個社會的決定性。

機制設計無需全知全能者

2006年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者費爾普斯在《大繁榮》中提到：國家層面的繁榮昌盛得益于民眾參與創(chuàng)新的熱情。整體是不是繁榮興盛，取決于整體當中的每一個人能不能創(chuàng)新。然而張瑞敏追問：“但為什么多半情況下，人人創(chuàng)新就是創(chuàng)不起來？或是沒有活力？或是活力不能持續(xù)？”

組織有沒有可能像永動機那樣，持續(xù)不竭地產(chǎn)生動能？第一推動力應該來自于哪里？

傳統(tǒng)科層制的答案是來自高層，就像“上帝說要有光，就有了光”。在這樣的組織中，動能傳輸遵循自上而下的線性路徑，有傳導必然有損耗。在“摩擦力”比較大的組織，甚至最終會產(chǎn)生負能量，反噬整個機體。

馬斯金機制設計理論也否認需要一個全知全能的設計者。他說：“如果設計者擁有完整的信息，那就根本不需要進行機制設計，聽命于高層就可以達成最佳結(jié)果。”然而在海量信息、動態(tài)環(huán)境的當下，成為全知全能的領(lǐng)導者毫無可能。

因此張瑞敏推崇老子《道德經(jīng)》中“太上，不知有之”的理念。一個最好的領(lǐng)導，是所有部下都不知道他存在的領(lǐng)導。他只需要通過機制設計，讓每個人發(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自己的價值，整體價值自然得以實現(xiàn)。

人單合一機制通過“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”，形成了三位一體的永動結(jié)構(gòu)：個體通過自組織的方式自創(chuàng)業(yè)，為用戶創(chuàng)造價值產(chǎn)生自驅(qū)動。只要用戶需求不枯竭，這個機制就會源源不斷的產(chǎn)生動能。若把企業(yè)高層的能力智慧比喻為江河，用戶需求就是大海。江河會斷流，大海永不枯竭。

這種機制設計的價值觀，源于張瑞敏篤信的人本主義哲學。“人是目的，不是工具”，在與馬斯金的交談中，他再次引用了這句康德名言。好的機制設計需要尊重人性，沒有對人發(fā)自內(nèi)心的尊重，“機制”就會被異化為“機器”。

在工業(yè)化時代，科層制組織疲于博弈，內(nèi)部的納什均衡總是被打破，根源就在于員工被視為實現(xiàn)組織目標的手段。

瑞士鐘表匠塔·布克曾經(jīng)提出一個猜想：

埃及金字塔不可能是奴隸發(fā)明的，理由很簡單：金字塔這么大的工程，被建造得那么精細，各個環(huán)節(jié)被銜接得天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。很難想像一群有懈怠行為和對抗思想的勞工奴隸，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去。

通過人單合一模式，張瑞敏想要創(chuàng)造成就自主人的機制。

三大關(guān)要

互聯(lián)網(wǎng)時代以來，涌現(xiàn)了不少打破科層制的組織實驗，源于硅谷的“合弄制”就是其一。布萊恩·J·羅伯森在《全體共治》這本書中，描述了這種新的管理模式；美國鞋類電商捷步公司（Zappos）是最早的合弄制實踐者。

然而，即便捷步公司的規(guī)模不過幾千人，打破科層制依然困難重重。2018年，創(chuàng)始人謝家華宣布放棄合弄制。問題根源在于其機制設計缺乏“咬合度”，相互制肘，無法成為完備的管理操作系統(tǒng)。

譬如，合弄制的確有高度分權(quán)，但依然是既定框架下的業(yè)務邏輯，員工賦權(quán)有限，解決了“如何做”的問題，卻沒有解決“我想做”的問題。更為根源的是，其激勵手段依然是科層制的。羅伯森也曾表示，合弄制并不解決薪酬問題，只是提供這樣的組織結(jié)構(gòu)去引導組織解決激勵。

海爾的人單合一模式及其演化中的鏈群自組織，通過增值分享機制聯(lián)動，解決了這一核心問題。

四千多個小微并聯(lián)起來形成自組織，在鏈群縱橫生態(tài)圖上，縱軸是體驗鏈群，通過與用戶交互實現(xiàn)自組織；橫軸是創(chuàng)單鏈群，基于用戶需求產(chǎn)生“單”，在創(chuàng)單過程中產(chǎn)生增值收益，再通過分享使得生態(tài)不斷優(yōu)化，生生不息?！霸谶@個過程中，沒有領(lǐng)導指揮他們，是他們自己組合到了一起。”張瑞敏說。

在企業(yè)的語境下，一個好的機制設計遵循那些原則？結(jié)合馬斯金的理論，總結(jié)為以下方面：

01 參與約束

所謂參與約束，是指參與人在這個機制下的預期收益要大于其他機會下獲得的最大期望收益，這意味著他們樂意參與這個機制。

馬斯金問張瑞敏：“如果一家小微已經(jīng)取得了成功，他有沒有可能完全從海爾獨立出去？像美國某些企業(yè)一樣，子公司完全剝離出去自己發(fā)展？”張瑞敏說，現(xiàn)在發(fā)展得比較快的小微，海爾所占股份已經(jīng)低于50%了，但即便如此，它們還沒有完全獨立的想法，因為在海爾的平臺上是很有利的。

海爾四千多個小微，單打獨斗是不行的，他們自組織形成一百多個鏈群組織在一起，所因此在某種意義上說，它們與海爾的平臺很難完全脫離。

此外，張瑞敏還向馬斯金提到一個數(shù)據(jù)：外部創(chuàng)業(yè)的成功率不到百分之一，而海爾小微成功率可以達到50%。因此可以說，海爾平臺提供了一個“參與約束”的機制。

02 激勵相容約束

所謂激勵相容約束，是指在自愿參與的基礎上，參與者的目標和整體目標是一致的。

張瑞敏與馬斯金探討，科層制企業(yè)的納什均衡為什么總是被打破。因為納什均衡的核心是，如果有一方改變了策略，大家都得不到好處。而在科層制的委托代理激勵機制下，員工與管理層的博弈中，打破均衡能夠得到利益，所以他們總有動力去打破均衡。

“這是全世界大企業(yè)都解決不了的問題。海爾現(xiàn)在通過人單合一形成新的均衡，讓小微必須創(chuàng)造用戶價值，沒有用戶付薪就不可能存在，這導致他只能去創(chuàng)造用戶價值而不是與公司博弈，從而變成了現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)時代的納什均衡?！睆埲鹈粽f。

美國通用家電就是一個很好的例子。海爾并購通用家電之后，只是改動了薪酬方式，讓員工通過用戶增值來獲得薪酬。在2018年全美家電企業(yè)下跌的情況下，通用家電實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。

“如果你不把每一個員工和用戶之間連起來，永遠不存在真正的納什均衡”，張瑞敏說。雖然納什均衡是動態(tài)的，但在動態(tài)當中有一個“如如不動”的核心，就是用戶。抓住了用戶，就解決了參與者與整體激勵相容的難題。

03 自以為非

什么樣的機制是永活的？能夠不斷跳出自我邊界和靜態(tài)循環(huán)，實現(xiàn)動態(tài)躍遷的機制。這也是張瑞敏喜歡的哲學書《有限與無限的游戲》中描述的無限游戲的特質(zhì)。

舉個例子：在阿爾法狗（AlphaGo）剛剛擊敗人類頂尖圍棋高手不久后，就被自己的同類阿爾法元（AlphaGo Zero）給打敗了。

原因在于，阿爾法狗是基于人類歷史棋局樣本進行訓練的，在48個TPU上花幾個月的時間，學習3000萬個棋局才打敗人類。阿爾法元則擺脫了對人類樣本的依賴，只需要在4個TPU上花3天時間，通過自己的“左右手互搏”490萬棋局，就突破了人類在圍棋上的認知邊界。

阿爾法狗的項目負責人DavidSilver博士說，阿爾法元比阿爾法狗強大的原因，就在于它不再受人類認知的局限。人類的下棋數(shù)據(jù)將算法導向了局部最優(yōu)，而事實上，存在人類認知邊界之外的更優(yōu)下法，阿爾法元通過更好的機制設計找到了。

這就是海爾永遠“自以為非”的原因。當人們基于某種判定建立了邏輯自洽的機制和系統(tǒng)，哪怕當下還非常有效，也必須警惕。因為凡有判定必有局限；凡稱系統(tǒng)必有邊界。惟有永遠以“變化”本身作為參照物，才能獲得動態(tài)的穩(wěn)定性。在海爾看來，這樣的參照物只能來自于迭代不息的時代和始終在變的用戶。

交流中，馬斯金向張瑞敏提了一個問題：“你有沒有想象過，如果小微越來越多，甚至到幾萬個的時候，再放在海爾的平臺下可能就顧不過來了？”這是一個典型的“科斯天花板”問題，馬斯金還是在以傳統(tǒng)企業(yè)的定義來衡量管理邊界。

張瑞敏的回答是：我們和大企業(yè)不一樣，只需要死死抓住用戶需求這條主線，把所有小微都聚集到這上面，基于用戶需求去整合所有的資源，這就變成了生態(tài)系統(tǒng)了。在張瑞敏的眼中，生態(tài)的機制是永活的，是不限定邊界的。